تامین کننده می تواند ۱۰۰% ارزش را در کوتاه مدت ایجاد نماید، اما باید آن را در طول زمان با تویوتا به اشتراک بگذارد

جلوگیری از سواری آزاد

تحریم

تویوتا یک مشتری عمده برای شرکای تجاری است

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

توافق برای تسهیم دانش

به اشتراک گذاری دانش نامبرده در توافقات

انتقال دانش موثر میان چند شریک، با کمترین هزینه جستجو

فرایندهای چندگانه، گره های قوی، حفره های ساختاری نزدیک

انواع مختلف از جلسات، تیم ها، انجمن هایی که می توانند دانش های ضمنی و آشکار را منتقل نمایند.

شرکتهایی که می توانند مسیرهای کارا را برای انتقال دانش انتخاب نمایند.

تسهیم دانش در در تسهیلات تویوتا نهادینه نشده است.

چارچوب دیر و نوبکا مکانیسم های سطح خرد یک شرکت موفق را در ایجاد انگیزش برای تسهیم دانش نشان می دهد. سرمایه گذاری ها و تلاش های لازم برای دست یافتن به یک جریان روان از دانش بسیار اساسی است. افراد در یک شبکه بایستی مطمئن باشند که دانش به صورت سریع و کارامد میان آنها جریان می یابد. البته واضح است که دانش صرفاً به صورت خودکار در یک شبکه جریان نمی یابد.
با مطالعه ادبیات نظری مرتبط با این موضوع، علاوه بر مشکلاتی که دیر و نوبکا از شرکت تویوتا برای شبکه های دانش برشمردند، به مشکلات دیگری نیز می توان اشاره نمود. مشکل عبور از مرزها بین شرکتهایی که در یک شبکه دارای پایگاه های دانشی مختلفی هستند. بعنوان مثال کارلایل (Carlile, 2002) وجود مرزهای معنایی، عملی و ترکیبی را بین اعضای شبکه دانش شناسایی کرده است. همچنین اورلیکوسکی Orlikowski, 2002)) مرزهای ایجاد شده توسط زمان، جغرافیا، فرهنگ و تکنولوژی را در شبکه دانش شناسایی کرده است. در شبکه هایی که تعداد زیادی از سازمانها با پیشینه متفاوت را شامل می شود، مرزهای بسیاری برای جریان دانش وجود دارد.
ادبیات نظری موجود دو راه حل را برای این مشکل پیشنهاد کرده است. راه حل اول، ایجاد ظرفیت جذب در شرکت هایی است که می توانند به کاهش این مشکل کمک کنند (Cohen and Levinthal, 1990). هنگامی که شرکت ها دارای اشتراک های دانشی هستند، مرزهای عبور دانش راحتتر می شوند. راه حل دوم، انتقال دانش اختصاصی کارکنان بین اعضای مختلف شبکه که برای آنها کاربرد دارد، می باشد (Schuurmans, 1999). به همین دلیل ما هم مشکل عبور از مرزها را بعنوان چهارمین مشکل شبکه دانش اضافه می کنیم.
انگیزش
سواری آزاد
عبور از مرزها
اثربخشی
چگونگی ایجاد انگیزه در اعضای شبکه جهت تسهیم دانش؟
چگونگی جلوگیری از اینکه شرکتها یادبگیرند اما تسهیم دانش نکنند؟
چگونگی اطمینان از دسترسی اعضا به دانش مورد نیازشان؟
چگونگی غلبه بر مرزهای فرهنگی، زمانی، شکاف های دانشی؟
نمودار ۲-۱۱: چهار چالش اصلی در شبکه های دانش شرکت تویوتا (De Man, 2008)
نمودار فوق چهار چالش را در شبکه های دانش معرفی نموده است. واضح است که این چالش ها بر روی یکدیگر نیز اثر می گذارند. انگیزه کم برای به اشتراک گذاری دانش ممکن است سواری آزاد در شبکه دانش را تقویت کند، مرزهای بیشتر میان شرکت ها می تواند کارایی به اشتراک گذاری دانش در شبکه را کاهش دهد. همچنین اثربخشی تسهیم دانش در شبکه می تواند انگیزه شرکت ها برای به اشتراک گذاری دانششان را افزایش دهد و غیره.
راه حل هایی که در مطالعه موردی شرکت تویوتا برای چالش های فوق الذکر ارائه شده، ممکن است در همه موارد قابل اجرا نباشد. لذا اولاً این سوال پیش می آید که آیا این چهار چالش در انواع شبکه های دیگر نیز وجود دارد و اینکه آیا برخی از مشکلات رایج در برخی از شبکه ها ممکن است در نوع دیگیری از شبکه کمتر باشد؟ (Inkpen and Tsang, 2005)
ثانیاً اینکه راه حل های ارائه شده برای چالش های فوق ممکن است در برخی از موقعیت ها کارآمدتر از موقعیت های دیگر باشد. همچنین این راه حل ها مربوط به شرکت تویوتا است و ممکن است همچنان تعدادی راه حل جدید نیز وجود داشته باشد. گسترش راه حل ها به دوجنبه تئوریک و کاربردی مرتبط است. از جنبه تئوریک، فهرستی از مفاهیم راه حل ها اگر در تحقیق دیگری با مقیاس بزگتر انجام شود، می تواند راحتتر اثربخشی راه حل ها را در موقعیت های مختلف ارزیابی نمود. همچنین از جنبه کاربردی، مروری مجدد بر راه حل های ارائه شده می تواند ابزارهای گسترده تری را به منظور ایجاد شبکه دانش در اختیار مدیران قرار دهد، به جای اینکه مدیران تنها از تعدادی پیشنهاد محدود که توسط دیر و نوبکا از شرکت تویوتا ارائه شده است، استفاده نمایند.
دو احتمال تئوریک و کاربردی فوق به دو موضوع ۱) نوع شبکه و ۲) نوع دانش مرتبط می باشد (de Man, 2004). با توجه به نوع شبکه، شرکت تویوتا شبکه ای از تامین کنندگان به یک مرکزیت قوی توسط خودش ایجاد نموده که شامل تامین کنندگان محلی با روابط بلند مدت می باشد و موجب نوآوری های متعددی شده است. این مشخصات شرکت تویوتا را قادر ساخته که جریان دانش را با قدرت مدیریت نماید؛ به طوری که تامین کنندگان به شرکت تویوتا وابسته شده اند و با توجه به اینکه آنها در نزدیکی یکدیگر می باشند، قادر به برگزاری جلسات منظم می باشند. بررسی این موضوع در شرکت تویوتا نشان می دهد که شبکه ها مختلف می توانند گونه های متفادی در مدیریت کردن دانش داشته باشند که برخی از این گونه های مختلف عبارتند از:
نوآوری چندگانه در مقابل نوآوری منحصر به فرد: بهتر است که شرکت ها تنها در قالب یک پروژه با یکدیگر همکاری داشته باشند یا اینکه همکاری خود را در چند پروژه مختلف و در بازه زمانی بلند مدت طرح ریزی نمایند؟ این تفاوت می تواند بر روی فرایندها و ابزارهای مدیریت دانش شرکت ها تاثیر بگذارد، زیرا در شبکه ها دانش مستمر، نوآوری های چندگانه خلق می شود و این می تواند برای دیگران ارزش آفرین باشد، البته این کار پرهزینه تر از شبکه های تک نوعی است (مانند ایجاد یک فرهنگ شبکه یا سیستم های اطلاعاتی). همچنین در شبکه های دانش با نوآوری چندگانه،‌ نسبت به شبکه هایی که تنها بر روی یک پروژه خاص تمرکز می کنند، چالش سواری آزاد کمتر وجود دارد.
تمرکز بیشتر در مقابل عدم تمرکز: یک شبکه دانش با داشتن یک عضو قوی مرکزی نسبت به یک شبکه غیرمتمرکز، ممکن است از بیشتر مکانیسم های هماهنگی سلسله مراتبی استفاده نماید. شرکت های مرکزی قدرتمند می توانند دیگر شرکت های وابسته به خود را مجبور به تسهیم دانش نمایند. همچنین یک شبکه ای که یک عضو مرکزی ندارد، مشکلات بیشتری در مورد شروع و حفظ انتقال، یکپارچه سازی و توسعه دانش را خواهد داشت. ادبیات نظری موجود در زمینه مراکز استراتژیک (Lorenzoni and Baden-Fuller, 1995) و رهبران شبکه (de Man, 2004; Hagel et al., 2002) اهمیت نقش مرکزیت در یک شبکه را نشان می دهند. البته برخی نمونه های موفق از شبکه های غیرمتمرکز نیز مانند صنعت ساخت کاشی در ایتالیا وجود دارد. اما این شرکت ها در یک محیط رقابتی محدود در ایتالیا مشغول بودند و تنها قادر به حفظ موقعیت خود در این صنعت خاص و در همان منطقه می باشند و امکان فعالیت جهانی ندارند.
محلی در مقابل پراکندگی: شبکه های دانش محلی ممکن است مزیت هایی نسبت به شبکه های پراکنده داشته باشند. نه تنها تفاوت های فرهنگی در شبکه های محلی کمتر است، بلکه تماس های چهره به چهره مکرر امکان تسهیم دانش بیشتری را فراهم می کند. البته برخی نمونه ها از شبکه های دانش پراکنده در اینترنت وجود دارد (Markus et al., 2000). بعنوان مثال همکاری آنلاین افراد علاقه مند با تمرکز بر وظیفه صریح و روشن مانند توسعه یک نرم افزار. با این حال این کار کاملاً متفاوت از همکاری واقعی با شرکت هایی که تمرکز بر روی انواع مختلفی از نوآوری دارند، می باشد. البته اینکه تا چه حد شبکه دانش پراکنده به طور موثر می تواند به اشتراک گذاری دانش و شرایطی که لازم است آن را به محل مورد استفاده دانش برساند، هنوز معلوم نیست.

• شبکه دانش کارکنان در شرکت های پیشرو دنیا

در این قسمت به معرفی شبکه دانش کارکنان (EKN^[173]) در برخی از شرکت های پیشرو دنیا پرداخته می شود.
شبکه دانش کارکنان ابزاری برای نگهداری و مکانیابی دانش ها و تخصص ها در سازمان های بزرگ است. سازمان‌های گسترده جهانی با یک چالش کلیدی مدیریت دانش در مورد مکان‌یابی در زمان مناسب و تامین جواب‌های مناسب به مسائل خود مواجه هستند. کانال های ارتباطی ساده مانند ایمیل و تلفن، در صورت تعدد به عنوان مثال در طرح سئوالات و پاسخ به آنها به خوبی کار نمی‌کنند. این مسائل با جابجایی یا بازنشستگی کارکنان پیچیده‌تر می شود. یک ابزار مدیریت دانش کاربر پسند لازم است که پروفایل تخصص کارکنان را در برداشته، فعالیت های Q&A را به صورت سیستماتیک انجام دهد، مکانیزم های تعدیل را برای سئوالات ضروری مدیریت کند، پشتیبانی اعتبار و دسته بندی را فراهم کند، دستیابی اعتبار داده شده و حفاظت شده را تضمین کند، با ابزارهای workplace دیگر مانند سیستم های مدیریت اسناد و مدارک یکپارچه شود، فعل و انفعال Q&A را برای استفاده مجدد بیشتر تعیین مسیر و بایگانی کند.
مطالعات موضوع از کشف تخصص پشتیبانی شده و مجموعه های تجربه محور در شرکت هایی نظیر Intel، P&G، Intec Engineering، بوئینگ، Haneywell و بیمه CNA فراهم می شوند. نکات کلیدی شامل اهمیت توسعه مرحله بندی شده با یک محدوده کوچک از پروژه برای گروه هدف، تدبیر برای پاداش مناسب و شناخت طرح هایی برای به حرکت درآوردن همکاری های دانشی، وضع قوانین تجاری مناسب برای سئوالات بحرانی جابجایی، در یک ردیف قرار دادن طبقه بندی ها با فعالیت های کاری، انعطاف پذیر کردن سیستم های دسته بندی و انتقال آنها به پس زمینه، و قرار دادن مندرجات در شبکه دانش کارکنان قبل از اجرای آن به منظور مفید ساختن آن، می باشد.
شرکت مهندسی-مشاوره‌ای اینتک در برخی جنبه ها با شرکت P&G مشترک است. هر دو از شراکت های کوچک رشد کرده و جهانی می شوند. شرکت پی اند جی^[۱۷۴] یکی از شرکتهای بزرگ پیمانکار است که در صنایع نفت و گاز نیز فعالیت می نماید. P&G توسط ویلیام پراکتر و جیمز گمبل در سال ۱۸۳۷ میلادی و فقط با تولید دو محصول آغاز شد: صابون و شمع؛ و امروزه بیش از ۳۰۰ قلم محصول در بیش از ۱۶۰ کشور دنیا در معرض فروش قرار می دهد.
از طرف دیگر اینتک توسط گیلسپای و همکاران^[۱۷۵] در هاستون بنا نهاده شد. این شرکت هم اکنون در بخش های اکتشاف، تولید، ساختمان، و حمل و نقل صنعت انرژی در سراسر جهان فعالیت می کند.