۵. پیامی مبنی بر بازخورد جدید برای بخش پشتیبانی ارسال می‌گردد
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
موارد دیگر
—
شکل۴-۹: سناریو ارسال بازخورد
در ادامه در صورتی که سفارش از مشتری تحویل گرفته شود و مهلت برگشت دادن سفارش به اتمام برسد سفارش به وضعیت وصول شده تغییر حالت می‌دهد اما در صورتی که سفارش توسط مشتری برگشت داده شود، که عموما به دلیل وجود نقصان در محصولات سفارش انجام می‌پذیرد، وضعیت سفارش به صورت برگشتی در می‌آید.
سناریو آخر نیز مربوط به ارسال بازخورد توسط مشتری است که در شکل ۴-۹ نشان داده شده است. به واسطه همین سناریو مشتری (با شناسه خاص مشتری) برای سفارشی یکتا (به شناسه خاص سفارش) پیام بازخوردی برای بخش پشتیبانی فروشگاه ارسال می کند. این پیام بازخورد بسته به نوعی که مشتری انتخاب می کند می‌تواند مثبت یا منفی باشد.
۴-۳ جریان وضعیت سفارش مشتری
با توجه به مفاهیم ذکر شده برای هر سفارش می‌توان جریان اطلاعاتی نمایش داده شده در شکل ۴-۱۰ را در نظر گرفت. بدین ترتیب مراحل جریان سفارش مشتری از حالت معلق تا حالت وصول شده به قرار زیر است.
شکل ۴-۱۰: جریان وضعیت سفارش مشتری
۴-۴ ارتباط فیلدهای بازمهندسی با واحدهای عملیاتی سازمان
در فصل سوم به نیاز واحدهای عملیاتی به فیلدهای خاصی از جداول پایگاه داده برای انجام باز مهندسی اشاره کردیم. در این بخش این ارتباط به تفکیک هر واحد عملیاتی و با توضیحات مفصل‌تری بازگو می‌گردد.
۴-۴-۱ بازمهندسی واحد عملیاتی محصولات
شکل۴-۱۱: فیلدهای بازمهندسی واحد عملیاتی محصولات
همانطور که در شکل ۴-۱۱ قابل ملاحظه است واحد عملیاتی محصولات که زیرشاخه واحد فنی است با بهره گرفتن از اطلاعات شخصی مشتری از قبیل سن مشتری (قابل استخراج از سال تولد مشتری) و آدرس جغرافیای وی تمرکز بروی تعریف محصولات خاص را افزایش می‌دهد و با بهره گرفتن از فیلدهای تعداد محصولات سفارش داده شده و گروه محصولات که از ترکیب دو جدول سفارش و مشتری بدست می‌آید، محصولات پرطرفدار و نیز گروه محصولات پرطرفدار را می‌شناسد و با توجه به آن سعی در افزایش محصولات گروه پرطرفدار می‌کند. همچنین واحد عملیاتی محصولات با بهره گرفتن از فیلدهای جدول بازخورد می‌تواند میزان رضایت مشتریان از محصولات را بسنجد.
۴-۴-۲ بازمهندسی واحد عملیاتی پشتیبانی
شکل۴-۱۲: فیلدهای بازمهندسی واحد عملیاتی پشتیبانی
همانطور که در شکل ۴-۱۲ قابل ملاحظه است واحد عملیاتی پشتیبانی با فیلدهای جدول بازخورد و سنجش میزان پیام‌های انتقادی، میزان کالاهای مرجوعی و برگشت داده شده می‌تواند بازخوردها را به نحو مؤثرتری به بخش‌های دیگر سازمان انتقال دهد و در نتیجه آن سایر بخش‌ها دقت خود را برای مثال در کاهش میزان تولیدی‌های مخدوم بیشتر نمایند. همچنین با انتقال پیغام‌های مثبت به واحد تولید تمرکز روی محصولی خاص را گسترش دهند. همچنین برای خود واحد پشتیبانی استفاده از فیلدهای جدول سفارش از جمله طول آماده‌سازی سفارش، و یا رابطه میان زمان رسیدن سفارش به مشتری و میزان مرجوعات می‌تواند بسیار موثر باشد. همچنین واحد پشتیبانی از اتصال جدول مشتری با جدول بازخوردها و دریافت میزان بازخوردها به تفکیک هر مشتری و یا از اتصال جدول سفارشات با جدول بازخوردها و دریافت میزان بازخوردها به تفکیک هر سفارش می‌تواند شناخت خود را از مشتری‌های فروشگاه افزایش دهد و به سبب همین افزایش شناخت برای مشتریان تسهیلات ویژه‌ای را در نظر بگیرد که به موجب آن مشتری را هم ترغیب به ارسال بازخورد می کند و هم جذب خرید محصولات خود از فروشگاه.
۴-۴-۳ بازمهندسی واحد عملیاتی سفارشات
شکل۴-۱۳: فیلدهای بازمهندسی واحد عملیاتی سفارشات
همانطور که در شکل ۴-۱۳ قابل ملاحظه است واحد عملیاتی پشتیبانی با بهره گرفتن از اتصال دو جدول سفارش و مشتری و دریافت فیلد تعداد سفارشات وصول‌شده هر مشتری می‌تواند برای مشتریان تسهیلات ویژه‌ای را در نظر بگیرید که همانطور که قبلاً هم اشاره کردیم این تسهیلات می‌توانند در جهت جذب مشتری و نیز ارسال توصیه برای واحدهای عملیاتی دیگر از جمله واحد تولید و واحد محصولات بسیار موثر واقع گردد. همچنین همین ویژگی کمک می‌کند که با ارجاع به محل سکونت مشتری، سفارشات بر مبنای جغرافیایی نیز تفکیک گردند که می‌توانند در کاهش میزان سفارشات برگشتی نقش داشته باشند.
۴-۴-۴ بازمهندسی واحد عملیاتی مالی
شکل۴-۱۴: فیلدهای بازمهندسی واحد عملیاتی مالی
همانطور که در شکل ۴-۱۴ قابل ملاحظه است واحد عملیاتی مالی نیز با توجه به میزان سفارش یک محصول خاص و نیز میزان سفارش گروه محصول (که از اتصال دو جدول سفارش و مشتری بدست می‌آید) قیمت هر محصول را تعیین می کند. همچنین با استناد به مجموع خریدهای هر مشتری می‌توان تسهیلات ویژه‌ای را برای وی در نظر بگیرد و موجب ترغیب مشتری برای افزایش میزان خریدش از فروشگاه می‌شود. همچنین با بهره گرفتن از پارامترهایی چون متوسط هزینه سفارشات و متوسط هزینه ارسال پستی سفارشات می‌تواند در راستای سود مالی فروشگاه تصمیمات مهمی را اتخاذ نماید (به صورت مستقیم یا به واسطه مدیریت). همچنین با همین پارامترهای میانگین می‌توانند پیش‌بینی‌های دقیقی انجام دهد که سرمایه‌گذاری‌های شرکت به واسطه همین پیش‌بینی‌ها به موفقیت بیانجامد. برای مثال با پیش‌بینی میزان فروش محصولات برای ماه‌های آینده و نیز تخمین عایدی فروشگاه به مدیریت در راستای اتخاذ تصمیمات راهبردی کمک شایانی نماید.
۴-۴-۵ بازمهندسی واحد عملیاتی توزیع
شکل۴-۱۵: فیلدهای بازمهندسی واحد عملیاتی توزیع
واحد توزیع نیز با توجه به شکل ۴-۱۵ با بهره گرفتن از فیلدهای جدول سفارش متوسط زمان ارسال تا وصول را بدست می‌آورد که کاهش هر چه بیشتر این پارامتر یکی از ارزش‌های این واحد عملیاتی به حساب می‌آید. همچنین آماری از میزان سفارشات برگشتی به واسطه تأخیر در ارسال نیز به اتخاذ تصمیمات مهمی برای این واحد عملیاتی کمک می کند. بازخوردهای مربوط به بخش توزیع هم به ترتیب ذکر شده برای بازمهندسی این واحد کاربردی می‌باشند. علاوه بر این‌ها با شناسایی موقعیت جغرافیایی مشتری و مدت زمان ارسال سفارش می‌توان متوسط زمان ارسال تا وصول را کاهش داد. برای مثال یکی از راهبردها در اولویت قرار دادن سفارشاتی است که از لحاظ جغرافیایی در فاصله دورتری قرار دارند. و یا ارسال بازخورد برای بخش پشتیبانی تا این زمان قبل از ارسال با مشتری در میان گذاشته شود.
۴-۴-۶ بازمهندسی واحد عملیاتی اجرایی
شکل۴-۱۶: فیلدهای بازمهندسی واحد اجرایی
واحد تولید و واحد بسته‌بندی و انبار نیز که هر دو از زیرشاخه‌های واحد اجرایی هستند همانند شکل ۴-۱۶ از فیلدهای بازمهندسی استفاده می‌نمایند. واحد تولید با توجه به میزان سفارش محصول خاص و یا گروه محصولات خاص برای پر نگه داشتن انبار با توجه به میزان مواد اولیه موجود اقدام به تولید می کند و همچنین با بهره گرفتن از فیلد تاریخ ثبت سفارش جدول سفارش‌ها با توجه به بازه زمانی سفارش محصولات اقدام به تکثیر اقلام تعریف شده توسط واحد محصولات می کند. در این میان نبایست پارامتر متوسط سنی مشتریان را فراموش کرد که البته این پارامتر سرمنشأ اصلی تعداد سفارشات گروه محصولات خاص می‌باشد. برای بخش بسته‌بندی و انبار نیز بازخوردهای مشتریان می‌تواند در راستای تعیین شیوه بسیار مفید واقع گردد. همچنین برای رأس این دو زیرشاخه، یعنی واحد اجرایی، کاهش فیلد متوسط زمان آماده سازی بسیار مهم و ارزشی است.
با توجه به موارد مذکور می‌توان به ارتباط میان بازمهندسی و بازاریابی پی برد به نحوی که با بهره گرفتن از فیلدهای بازمهندسی و مهندسی مجدد واحدهای عملیاتی سازمان می‌توان فرایند بازاریابی را گسترش و بهبود و بخشید که از اثرات آن جذب هر چه بیشتر بازار و افزایش سوددهی است.
۴-۵ تدوین استراتژی‌های بازاریابی
با شتاب‌گیری رقابت در عرصه تولید و مصرف، امروزه اکثر شرکت‌های موفق منابع و توان رقابتی خود را دایرمدار بازاریابی یا در معنایی کامل‌تر در سطح بازرگانی قرار می‌دهند. آنچه مسلم است این است که راه ارتزاق و استمرار حیات سازمان‌ها از شاهرگ بازاریابی می‌گذرد و در این محیط پیچیده و مبهم که رقبای قدر و نوآور هرزگاهی قد علم می‌کنند، داشتن استراتژی بازاریابی لاجرم و ضروری می‌گردد. همچنین تدوین این استراتژی‌ها در جهت کمک به بازاریابی، گسترش فروش و در نتیجه افزایش سود حاصل از آن انجام می‌پذیرد.
۴-۵-۱ چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی‌های بازاریابی
از بین روش‌های مختلف تدوین استراتژی که در کتب مختلف مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک بحث شده است، می‌توان مدل فرو دیوید را کامل‌تر دانست. وی در معرفی مدل‌های خود به این نکته اشاره دارد که این چارچوب برای انواع سازمان‌ها (در اندازههای گوناگون) مناسب است و به استراتژیست‌ها کمک می‌کند که استراتژی‌ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند. نمودار ذیل (شکل ۴-۱۷) چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی‌های فرو دیوید را معرفی می‌کند.
شکل۴-۱۷: چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی‌های بازاریابی
در مرحله اول یا مرحله ورودی، اطلاعات اصلی مورد نیاز کمی برای تدوین استراتژی‌ها استخراج می‌گردد. هدف این مرحله، تهیه اطلاعات پایه مربوط به عوامل داخلی و خارجی سازمان است. در مرحله دوم یا مرحله مقایسه، انواع استراتژی‌های امکانپذیر برای مؤسسه بررسی و ارزیابی می‌گردد. هدف از این مرحله، مقایسه اثربخش عوامل داخلی و خارجی مؤسسه است برای ارائه استراتژی‌های گوناگون. در مرحله سوم یا مرحله تصمیم‌گیری، انواع استراتژی‌های قابل اجرا که در مرحله دوم شناسائی شده‌اند مورد ارزیابی قرار میگیرد. در ادامه به تفضیل به انجام مراحل مذکور پرداخته می‌شود.
۴-۵-۱-۱ مرحله اول: ورودی
مرحله‌ی اول چارچوب تدوین استراتژی‌ها شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت اندازه گیری می‌شود. در مرحله ورودی ما دو ماتریس ارزیابی عوامل خارجی[۲۷] و ارزیابی عوامل داخلی[۲۸] را مبنایی قرار دادیم که بر اساس آن‌ها می‌توان اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی سازمان را مقایسه کرد و تصمیم‌گیری نمود.
ابزارهای ورودی باعث می‌شوند که استراتژیست‌ها در همان مراحل اولیه قضاوت‌های کمی را در فرایند تدوین استراتژی بکار گیرند. تصمیمات کوچکی که در ماتریس‌های ورودی برای گردآوری اطلاعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل داخلی و خارجی سازمان گرفته می‌شود به استراتژیست‌ها این امکان را می‌دهد که استراتژی‌های مختلف را به شیوه‌ای اثر بخش ارائه نمایند و آن‌ها را مورد ارزیابی قرار دهند. همیشه برای تعیین نمره و ضریب مناسب برای این عامل‌ها باید از قضاوت‌های شهودی خوب استفاده کرد.
در ادامه دو ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (شکل ۴-۱۸) و داخلی (شکل ۴-۱۹) نشان داده شده است. ضرایب و نمرات موجود در ماتریس‌ها با بهره گرفتن از مصاحباتی که با خبرگان به عمل آمده است استخراج شده‌اند.
