“
‐ طراحی استراتژی های روابط کارکنان که امکان مشارکت گسترده تر آن ها را میسر سازد.
۲-۵ چالشهای پیش روی SHRM در ایران:
الف: عوامل بنیادی
ب: عوامل ساختاری
عوامل بنیادی که در پیدایش مشکلات پیش روی سازمان‌ها سهیم می‌باشند. در میان آن ها می توان به: فرهنگ به عنوان یکی ازعوامل اصلی، کنترل ایدئولوژیکی بر حاکمیت کشور، موقعیت سیاسی، عوامل اجتماعی و قضایی اشاره کرد. این عوامل بنیادی مبنای پیاده سازی SHRM را تشکیل می‌دهند. عوامل ساختاری عبارتند از:
-
-
- فقدان گزینش مدیران مناسب برای سازمان‌ها بویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی.
-
-
- دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی که بر سبک مدیریتی کشور حاکم است.
- کارکنان ناهمخوان از لحاظ سنی در سازمان‌ها. در میان عوامل فوق الذکر، مهمترین عامل، سبک مدیریتی نامناسب است که به خاطر دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی ایجاد شده است. چنین سبکی منجر به کاهش اعتماد و اعتقاد مدیران سازمانی دربارۀ نتایج وفوایدSHRM گردیده است. قوانین پشتیبانی مانند قانون کار نیز بستر مناسبی را برای این سبک مدیریتی غلط فراهم می آورند. همچنین این سبک مدیریتی نامناسب باعث مهاجرت شغلی منابع انسانی به کشورهای خارجی یا وقوع پدیده فرار مغزها می‌گردد.
●نکته:
بر مبنای آمار مرکز سرشماری ایران در سال ۲۰۰۵ ، تقریباً ۳ تا ۴ میلیون ایرانی در خارج از کشور سکونت داشته اند. در سال ۱۹۹۰نیز، بر طبق آمار ۲۲۰ هزار ایرانی در ایالات متحده آمریکا سکونت داشتند که ۷۳ درصد آن ها مدارج عالی آموزشی را طی کرده در میان منابع انسانی شغلی این کشور جای گرفته اند. در همان سال، افراد حرفه ای ایرانی در کل جهان ۲۵ درصد کل افراد ساکن در ایران بودند و نیز ۲۳ درصد دانشجویان نخبه در ایران، در کشورهای خارجی زندگی می‌کردند. و نیز باید در نظر داشت که فرار مغزها بر مبنای شناخت ضعف‌ها صورت می‌گیرد در حالی که مهاجرت در پی یافتن حمایت و ایمنی انجام می پذیرد. در موقعیت مهاجرت سرمایه های عقلایی، ایده های نوین و نوآوری ها از دست می‌روند که می توانستند به توسعه بیشتر کشورها کمک کنند.
● فرهنگ:
الف: فرهنگ ملی ایران
ب: فرهنگ مدیریتی در سازمان‌ها
یکی از ویژگی‌های فرهنگ ایرانی وجود اختلاف سلسله مراتبی زیاد می‌باشد. ویژگی دیگر توزیع ناعادلانه قدرت قلمداد می شود. هافستد اعلام کرد که ایران جامعه ای با اختلاف قدرت فراوان است. سوابق اختلاف طبقاتی زیاد در ایران را می توان در بسیاری از ابعاد اسطوره شناسی، تاریخ، سیاست، مذهب و ساختار خانواده در ایران ریشه یابی کرد.
ب: فرهنگ مدیریتی در سازمان‌ها
بر مبنای نتایج مطالعه انجام گرفته از سوی یگانه وَژو، فرهنگ مدیریت ایران دارای ارزش‌های به شدت سنتی مانند: تجمع گرایی، واپس نگری،فاصله و اختلاف طبقاتی، و جهت گیری‌های نابجا در مورد بی اعتمادی و توطئه گری می‌باشد. فرهنگ سازمانی عمدتاًً فردگرایانه است نه جمع گرایانه. بوروکراسی بیشتر و انعطاف پذیری کمتر است. با توجه به تغییرات محیطی، رقابتی بودن کمتر می‌باشد. ویژگی فرهنگی دیگر؛ ویژگی خانواده مداری ایرانیان است یعنی: تمایل برای قربانی کردن سودهای فردی به ازای منافع خانوادگی. این ویژگی مبنایی را برای جذب کارکنان طبق روابط پدید آورده است نه بر مبنای تجربه و دانش. ویژگی دیگر جابجایی غیر ضروری مدیران است. در مواقعی که مقامات ارشد در کشور تغییر می‌یابند، مدیران سازمان‌ها نیز تغییر داده می‌شوند. این امر ممکن است منجر به ایجاد تغییراتی در سیستم کاری قبلی در سازمان‌ها یا حتی انجام گزینش مجدد کارکنان و دوباره کاری پروژه های انجام شده گردد.
ویژگی دیگر، فقدان تقسیم تجارب در بین سازمان‌های ایرانی است. مدیران ایرانی باید بدانند که با مطلع سازی کارکنان از عملکرد شرکت، آن ها متوجه خلاء ها شده و بدین ترتیب ایده سازی بیشتری صورت می‌گیرد که یکی از اهداف اصلی دایره منابع انسانی در سازمانهاست. ویژگی دیگر عدم ارتباط مناسب و هماهنگی میان دوایر مختلف سازمانی است.
● نکته
ارقام کتاب سال آمار ۲۰۰۲ ایران نشان می‌دهد که جمعیت با سواد ایران بیش از ۸۴ درصد است، تقریباًَ ۷۹ درصد جمعیت کارمند (۱۷ میلیون نفر) تحصیل کرده هستند و دارای مدرک دیپلم یا بالاتر می‌باشند. برآوردها نشان از آن دارند که در دهه آینده در ایران هر ساله ۲۰۰ تا ۲۵۰ هزار فارغ التحصیل دانشگاهی خواهد داشت. این یعنی نیروی کار در ایران تحصیل کرده بوده اما فاقد مهارت‌های متعدد است. به بیان دیگر، ایران افراد تئوریک خوبی را تربیت می‌کند اما فاقد توسعه مهارت و دانش عملی هستند.
تحقیقات انجام شده در خارج
در سال ۲۰۰۰، پیتر بامبرگر و ایلان مشولام موفق به معرفی معدل یکپارچه با بهره گرفتن از دو عنصر بالا شدند (بازار کار و کنترل). آن ها تفاوتی را بین استراتژی HR مفروض و موارد تولیدی قائل شدند که سازمان در حقیقت بر مبنای آن ها حرکت می کرد. اساسا بامبرگر و مشولام مدل بر مبنایی منبع و مدل بر مبنای کنترل را بهم پیوند دادند. این مدل موفقیت آمیز بود چون می‌توانست تمرکز و پیشرفت را همزمان تحت پوشش قرار دهد.
اخیراً مدیریت HR منابعی از رقابت و فرصت های جدید برای رشد می‌باشد همان طور که سازمان‌ها به آن ها به عنوان کارکردهای این دو نیاز اساسی نگاه می‌کنند. تابع HR می بایست بتواند زیربنای استراتژیکی را برای واحدهای تجاری به وجود بیاورد و باعث شود سازمان‌ها منابع مؤثری داشته باشند، ارزیابی و ایجاد انگیزه را برای کارمندان در محیط کاری انجام دهند.
در همین زمان HRM نیاز دارد به فعالیت ادامه دهد تا خدمات اجرایی را فراهم کند که واقعی، تاثیرگذار بر هزینه و با توجه به واحدهای تجاری هستند که در کل دنیا وجود دارد. در شرایط تجاری جامعه امروز دیگر لازم نیست توابع مدیریت منابع انسانی وجود داشته باشد تا تنها برتری در یکی از این حوزه ها وجود داشته باشد:
HRM می بایست هر دو نقش را به صورت مثبت دارا باشد تا بتواند در موفقیت طولانی مدت سازمان سازمان شرکت داشته باشد. در نتیجه نیاز برای SHRM در سازمان‌ها مشخص است تا رقابت بیشتری در دنیا وجود داشته باشد. با نگاه کردن به شرکت های ایرانی یک مشکل اصلی وجود دارد: ((فقدان مدیریت استراتژیک منابع انسانی)).
ممکن است چندین عامل وجود داشته باشد که باعث این فقدان علاقه یا دانستن چگونگی استفاده از SHRM بشود. منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر شرکت به حساب می‌آید. لازم است که سرمایه گذاری در این زمینه صورت گیرد در حالی که پیشرفت همزمان به طور مؤثری در آن انجام می‌گیرد.
این مورد می‌تواند برای شرکت های ایرانی مفید باشد تا از SHRM برای اهداف کاهش هزینه هایشان استفاده کنند چون کارمندی با مدیریت مناسب می‌تواند نفع بیشتری برای شرکت داشته باشد. برای مثال فشار کاری آموزشی که هم تراز با استراتژی سازمانی انجام می‌گیرد و با شغل فرد برآورده می شود به عنوان دارایی ارزشمندی در سازمان برای چند سال فعالیت خواهد کرد بدون اینکه نیاز به حضور افراد جدید و آموزش دادن آن ها وجود داشته باشد.
“
