شکل (۲-۶) یگانگی هدفهای مدیریت، زیر دستان، و سازمان - تحقق زیاد هدفهای سازمانی

یکی از طرقی که رهبر اثر بخش به واسطه آن شکاف میان هدفهای فردی و سازمانی را پر می کند، ایجاد وفاداری نسبت به خود بین زیر دستان است. برای انجام این کار، او سخنگوی پر نفوذ آنان در دستگاه عالی مدیریت می گردد. در این صورت رهبر در برقراری ارتباط با زیر دستان در مورد هدفهای سازمانی مشکل ندارد و برای افراد تحت سرپرستی وی دشوار نیست که پذیرش آن هدفها را با تحقق و ارضای نیازهای شخصی خود مربوط سازند. ( همان منبع، صص ۱۰۲- ۱۰۰ ).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۶-۲- مشارکت و اثر بخشی
در یک محیط سازمانی، تأکید می شود که راجع به ملاکهای عملکرد فرد یا گروه، باید پیشاپیش با مشارکت طرفین تصمیم گیری کرد. در اتخاذ این تصمیمات، یک مدیر و زیر دستانش باید متغیرهای بازده و میانجی، هدفهای کوتاه مدت و دراز مدت را مورد توجه قرار دهند. این فراگرد دو مزیت دارد. اول، این کار به زیر دستان فرصت می دهد که در تعیین مبنایی که کوششهای آنان براساس آن داوری خواهد شد مشارکت کنند. دوم، شرکت دادن زیر دستان در فراگرد برنامه ریزی تعهد آنان را نسبت به هدفها و مقاصد تعیین شده افزایش خواهد داد. شواهد تحقیق این موضوع را تأیید می کند. یکی از مطالعات کلاسیک در این زمینه در یک کارخانه آمریکایی بوسیله کوچ و فرنچ^[۴۶] انجام شده است. آنها دریافتند که وقتی مدیران و کارکنان پیشاپیش تغییرات تکنولوژی پیشنهادی را مورد بحث قرار می دادند در مرحله پیاده کردن این تغییرات، تولید افزایش می یافت و مقاومت در برابر تغییر کاسته می شد. تحقیقات دیگر نیز نتایج مشابه را نشان می دهد. این مطالعات می رسانند که مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، مؤثر و اثر بخش است. گر چه باز باید به یاد داشته باشیم که موفقیت در استفاده از مدیریت مشارکت جویانه، به وضعیت و موقعیت بستگی دارد. یا اینکه این شیوه و برداشت در برخی از زمینه های صنعتی آمریکا صدق می کند ممکن است در کشورهای دیگر مقتضی و مناسب نباشد. این استدلال هنگامی بوضوح مجسم گردید که فرنچ و استائیل و آس^[۴۷] کوشیدند تجربه ی علمی فرنچ و کوچ را در یک کارخانه نروژی تکرار کنند. در این جا آنان تفاوت قابل ملاحظه ای از لحاظ قدرت تولید ،میان گروههایی که در آنها از مدیریت مشارکت جویانه استفاده می شد و گروههایی که از آن استفاده نمی شد، مشاهده نکردند. بعبارت دیگر، مشارکت فزاینده در تصمیم گیری همان تأثیر مثبت را که روی کارگران آمریکایی داشت، بر کارگران نروژی نداشت. نظر تکرار تحقیقات لیکرت بوسیله هرسی^[۴۸] در نیجریه، این تحقیق نروژی نشان می دهد که تفاوتهای فرهنگی زیر دستان و وضعیت، ممکن است در تعیین سبک رهبری متناسب و مقتضی اهمیت داشته باشند ( همان منبع، صص ۱۰۳ – ۱۰۲ ).
۲-۶-۳- سبک رهبری و اثر بخشی
در تأیید این استدلال که همه سبکهای اساسی رفتار رهبری ممکن است با توجه به وضعیت و موقعیت اثر بخش یا غیر اثر بخش باشند، تحقیقاتی در دست است. ای.ک.کرمن^[۴۹] برخی از قانع کننده ترین شواهد را گرد آورده که تصویر یک « بهترین » سبک رفتار رهبری را باطل می کند. وی کوشش کرد که همۀ مطالعاتی را که روابط میان ابعاد رفتاری ساخت دهی ( وظیفه ) و مراعات ( روابط ) و ملاک های گوناگون اثر بخشی شامل قدرت تولید گروهی، دستمزد، عملکرد تحت فشار، شهرت مدیریت، بخشهای گروهی، غیبت گرایی، نقل و انتقال کارکنان و ترک کار را بررسی کرده اند، مرور نماید. در مجموع بیش از بیست و پنچ تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. در هر موردی این دو بعد یا به وسیله ی پرسشنامه عقاید رهبری یا پرسشنامه توصیف رفتار رهبر اندازه گیری شد. پرسشنامه اول را برای ارزش یابی نظر یک رهبر درباره ی اینکه او در یک وضعیت معین چگونه باید رفتار کند، بکار می روند، در حالیکه پرسشنامه دوم ادراک و تلقی زیر دستان را از رفتار رهبر اندازه گیری می کند. کرمن نتیجه گرفت که با وجود اینکه « مراعات » و «ساخت دهی» در روانشناسی صنعتی آمریکا تقریباً ضرب المثل شده اند، بوضوح چنین به نظر می رسد که در حال حاضر درباره اینکه این متغیرها چگونه ممکن است عملکرد گروهی را پیش بینی کنند، و نیز درباره ی شرایطی که چنین پیش بینی هایی را تحت تأثیر قرار می دهند، آگاهی بسیار کمی موجود است. « در حال حاضر ما حتی نمی توانیم بگوییم که آیا آنها اصلاً اهمیت پیش بینی کنندگی دارند یا نه ». بنابراین، کرمن به این نتیجه رسید که «مراعات» و ساخت دهی «در رابطه با اثر بخشی، هیچ ارزش پیش بینی کنندگی قابل ملاحظه ای ندارند این بدان معنی است که چون وضعیتها فرق می کنند بنابراین سبک رهبری باید فرق کند».
فرد فیدلر^[۵۰] ضمن آزمایش مدل مشروط رهبری در بیش از پنجاه مطالعه که شانزده سال (۶۷-۱۹۵۱) طول کشید. نتیجه گرفت که رهبران وظیفه مداری که جهت نشان می دهند و رهبران رابطه مداری که جهت نشان نمی دهند، هر دو تحت برخی شرایط موافق هستند. فیدلر استدلال می کند با اینکه هرگز نمی توان گفت چیزی غیر ممکن است، و یا اینکه کسی ممکن است در زمان آینده سبک یا رفتار رهبری همه جانبه ای کشف کند، ولی داده هایی که خود او جمع آوری کرده و آنچه که از تحقیقات معتبر دیگران حاصل شده چنان چاره های معجزه آسایی را نوید نمی دهند.
علاوه بر لیکرت، کرمن و فیدلر عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیتهای متفاوت مستلزم سبک های رهبری متفاوتی است. بطور خلاصه شواهد روشنی وجود دارد حاکی از اینکه در زمینه سبک رفتاری واحد و جامع الاطرافی که در همه وضعیتها اثر بخش و مؤثر باشد، وجود ندارد.
در حالیکه نتیجه گیری اساسی ما این است که نوع رفتار رهبری مورد نیاز به وضعیت معین بستگی دارد ولی این نتیجه گیری، بسیاری از پرسش های یک فرد خاص در یک نقش رهبری را بی جواب می گذارد. چنین فردی ممکن است شخصاً علاقه مند باشد بداند که رهبری چگونه به وضعیت بستگی دارد و وی چگونه می تواند به ارزش عملی تئوری دست یابد.
تقریباً روزی نیست که در رسانه های گروهی بحث هایی در رابطه با عملکرد، کارآیی و بهره وری نیروی کاری از جمله بهره وری نیروی کار در سطح پایینی است، سازمان ها کارآیی ندارند، عملکرد کارکنان در سطح رضایت بخش نیست و از این گونه مطرح نشود که این ناشی از اهمیت عملکرد کارکنان است. با توجه به اینکه گردش امور زندگی وابسته به سازمان و پیشرفت بقای جامعه تابع کار و عملکرد مؤثر آنهاست ( علاقه بند، ۱۳۷۴،ص ۴ ).
عملکرد سازمان نیز ناشی از عملکرد کارکنان است. این موضوع اهمیت عملکرد کارکنان را در پیشرفت و بقای جامعه نشان می دهد. و توجه به اهمیت عملکرد کارکنان را ضرورت می یابد. وقتی صحبت از عملکرد می شود بحث نیروی انسانی به میان کشیده می شود و توجه به آن اهمیت پیدا می کند. در اهمیت نیروی انسانی می توان گفت: انجام وظایف مدیریت توسط مدیر سازمان بدون توجه به عامل انسانی که مهمترین عامل سازمان در تحقق هدفهای از پیش تعیین شده می باشد، با بازدهی اندک روبرو خواهد بود.
بنابراین ادامه فعالیت و بقای هر سازمان دستیابی به اهداف خود می باشد که هر دو مرهون کارآمدی و شایستگی منابع انسانی در سازمان است. به عبارتی دیگر میزان نگرش جامعه به سازمان و اثر بخشی سازمانی بستگی به کارآمدی افراد از نظر کیفی و کمی دارد (دعایی،۲۰۰،ص۱۳۷۴ ).
با توجه به اینکه انسانها را با شخصیت آنها مقایسه می کنند و شخصیت افراد نیز در رفتار تجلی پیدا می کند براساس معیار سنجش و مقایسه افراد آنها است که این در مورد سازمانها صدق می کند بنابراین سازمان ها را نیز براساس شخصیت که رفتار نمایانگر آن است مورد سنجش و مقایسه قرار می دهند که رفتار سازمان همان عملکرد سازمان و نقش آن در پیشرفت و بقای جامعه است و از عملکرد کارکنان ناشی می شود لذا معیار سنجش و مقایسه سازمانها، عملکرد کارکنان می باشد که موجب توسعه و یا زوال ( موفقیت یا شکست ) یک سازمان در جامعه می شود.

۲-۶-۴- عوامل مؤثر در اثر بخش سازمان از نگاهی دیگر

اگر موفقیت سازمانی از دیدگاه عملکرد سازمانی تعریف شود، لازم است ببینیم مدیران برای عملکرد مؤثر چه می توانند انجام دهند براساس کاری که گودمن و پنینگ در سال ۱۹۷۷ و استیرز در سالهای ۱۹۷۵ و ۱۹۷۷ انجام دادند، چنین به نظر می رسد که اثر بخش سازمان تحت تأثیر چهار نوع متغیر اساسی قرار دادرد که تا حدودی تحت کنترل مدیر می باشد.
۱- ویژگیهای سازمانی از قبیل ساختار و تکنولوژی
۲- ویژگیهای محیطی، از قبیل شرایط اقتصادی و بازار
۳- ویژگیهای کارکنان از قبیل عملکرد شغلی و تعلق شغلی
۴- خط مشی ها و روش های مدیریت

شکل( ۲-۷)عوامل مؤثر بر اثر بخشی سازمان( محمدزاده، مهروژان، ۱۳۷۵صص ۴۲-۴۰)

۲-۶-۵- سنجش اثر بخشی

به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثر بخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعالیتهای مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تأمین هدفهای متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند ( که برخی از آنها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آنها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص ها و روش های متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از اثر بخشی سازمان به دست می دهد.
با توجه به این بحث، بسیاری از سازمان ها دریافته اند که نمی توان با سود خالص میزان اثر بخشی شرکت را تعیین کرد. دو دانشمند کانادایی با مروری بر ادبیات مدیریت توانسته اند برای شرکت های موفق ۲۷ ویژگی برشمارند که از مرز عدد و رقم خشک و بی روح بالاتر می رود. با وجود این، در تحقیقات آنان مشاهده می شود که بسیاری از مدیران برای ارزیابی عملکرد و تأمین هدف با مشکل رو به رو هستند و نمی توانند تنها به مقادیر کمی اکتفا کنند. به هر حال، هنگامی که مدیر سنجش عملکرد را در گرو اجرای استراتژی می داند آن معیار می تواند برای سنجش میزان هدف های تعیین شده مفید واقع شود. برای مثال، « فدرال اکسپرس » فهرستی از « شاخص های کیفیت خدمات » ارائه کرد و بدین گونه فهرستی از مسائل مربوط به خدمات را بر مبنای میزان رضایت مشتریان تهیه نمود ( رضایت مشتریان را براساس یک تحقیق پیمایشی تعیین کرده بود). شرکت هدف خاص کارکنان را تعیین کرد و بر آن اساس معیارهای سنجش عملکرد فرد، و در مجموع شرکت را تعیین نمود( دفت، ۱۳۷۷،ص ۱۰۴).

۲-۶-۶- رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی

در سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان بخش های مختلف مورد توجه قرار می گیرند. سازمان ها منابع مورد نیاز خود را از محیط می گیرند، آنها را به صورت محصول در می آورند و به محیط بر می گردانند ( به نمودار زیر توجه کنید). برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان، با بهره گرفتن از روش مبتنی بر هدف^[۵۱] به جنبه محصول یا تولید سازمان توجه می شود و نیز اینکه آیا ( با توجه به سطح تولید مورد نظر ) سازمان به هدف های خود رسیده است یا خیر. برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با بهره گرفتن از روش مبتنی بر تأمین منابع^[۵۲] سیستم، به نقطه آغاز فرایند تولید سازمان توجه می شود، و اینکه آیا سازمان برای ارائه عملکرد بسیار خوب توانسته است منابع لازم را به صورتی مؤثر تأمین نماید. برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با بهره گرفتن از روش مبتنی بر فرایند درونی^[۵۳]، به فعالیت های درون سازمان توجه می شود و با بهره گرفتن از شاخص های کارآیی و سلامت درون سازمان، اثر بخشی سازمان اندازه گیری می شود( همان منبع صص ۱۰۶ – ۱۰۴ ) .

شکل(۲-۸) رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی سازمانی

۲-۶-۶-۱- روش مبتنی بر تأمین هدف
برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با بهره گرفتن از روش مبتنی بر هدف باید هدفهای تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آنگاه میزان هدفهای تأمین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمانها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تأمین هدف ها اندازه گیری می شود.