- تناسب سامانه های آموزشی مبتنی بر رویکرد شایستگی (نظری منش ، ۱۳۸۴)
۱۱-۱-۲-۲ بررسی و مقایسه فراگرد شایسته سالاری و ناشایسته
سازمانی موفق است که توان دستیابی به اهداف خود را داشته، دارای رهبری پویا و موثر باشد و مدیران تصمیم گیرنده آن دارای شرایط مناسبی چون تعهد، تجربه، تخصص، شجاعت، اعتماد به نفس، تقوا و قدرت باشند (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۸، ص ۷۲). قبل از حاکمیت خرد گرایی بر سازمان ها معمولاً برای بسیاری امور، منجمله برای استخدام و ترفیع ضوابط قانونی وجود ندارد. در این شرایط روابط غیر رسمی بر سازمان حاکم شده و یا آن را تحت تاثیر قرار می دهد. در این حالت معیارهای شایسته سالاری زیر پا گذاشته می شود. در نتیجه حق افراد قابل و شایسته نادیده گرفته شده و بین کارکنان نیز بی اعتمادی حاکم می گردد. استخدام اقوام، حق افراد با صلاحیت را برای گزینش از بین می برد. این امر باعث به وجود آمدن حلقه های نامرئی از افراد در ادارات می شود که وارد شدن و شکستن این حلقه ها بسیار سخت خواهد شد (Martindale&Gene, 1998). بدین ترتیب باندهای مختلفی در سیستم رشد می کنند که بنا بر میزان اقتدار هر مدیر روابط فی مابین همکاران را تحت تاثیر قرار می دهند و این حلقه های معیوب، سازمان را بیمار می کند که به مرور ثمرات منفی آن در عملکرد سازمان نشان داده می شود.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
خویشاوند سالاری در ادارات دولتی، همه امور سازمانی را تحت الشعاع قرار می دهد و موجب عدم کارایی می شود. یکی از بزرگترین مشکلات و گرفتاری های هر مدیر، اجبار در پذیرش توصیه سفارش ها جهت به کارگیری دوستان، نزدیکان و خویشاوندان است. افرادی که به این صورت به مدیر معرفی می شوند و از او تقاضای گزینش آنها می شود، ممکن است به خوبی از عهده انجام کارهای محوله بر نیایند. در این صورت افراد شایسته و متخصص برای امور سازمان، کنار زده
می شوند (علی آبادی، ۱۳۷۲، ص ۳۲۵)
با اینکه روابط و سلسله مراتب واحد را سازمان رسمی مشخص می کند، روابط واقعی بین افراد اغلب از مسیر سازمان رسمی خارج شده، ارتباطات خصوصی بر تصمیم ها و اقدامات سازمان حاکم می گردد. پیدایش سازمان غیر رسمی بنابر علل مختلفی است. انتخاب مدیرانی که شایستگی لازم را پست های خود ندارند، مهمترین عامل در برقراری روابط غیر رسمی خواهد بود. زمانی که مدیر توانایی لازم را در انجام امور نداشته باشد ناگزیر با ایجاد روابط غیر رسمی سعی در رفع و رجوع کردن امور می کند، افراد از وظایف اصلی خود خارج می شوند و برای جلب رضایت مدیر، که نهایتا به ترقی و پیشرفت خود منجر می شود، روابط رسمی را زیر پا می گذارند و با تصمیمات نابجا به کل سیستم ضربه می زنند. زمانی که انتخاب مدیران بر اساس معیارهای اختصاصی باشد و به تجربه، تخصص و توانایی افراد کمتر از میزان آشنایی و نسبت قومی آنها اهمیت داده شود، سازمان های غیر رسمی قوت بیشتری می گیرند. این مسئله به خصوص برای کشوری مانند ایران که دارای زمینه فرهنگی مساعد تری است شدت بیشتری دارد. زیرا فرهنگ مشرق زمین آمیخته با دوستی ها، علایق و صمیمیت های مفرط است و این امر در ایجاد تشکیلات غیر رسمی در سازمان ها نقش مهمی دارد. ارتباطات غیر رسمی بیشتر مواقع موانعی بر سر راه دستیابی به هدف های رسمی سازمان ایجاد
می کند. هم مذهب بودن، هم زبان بودن، همشهری بودن، اشتراک در تفکرات سیاسی و … باعث
می شود افراد و اعضا سازمان ها جایگاه رسمی خود را به فراموشی سپرده و در قالب ارتباطات غیر رسمی با هم رابطه داشته باشند. در کشورهایی که تنوع نژاد، مذهب، زبان و فرهنگ وجود داشته باشد، این مسئله مانعی بر سر راه توسعه کشور است و باید ریشه کن شود (الوانی، ۱۳۸۳)
از طرف دیگر در این شرایط زمینه رشد افراد چاپلوس و متملق فراهم می شود. افرادی که دستورات مافوق را بدون چون و چرا انجام می دهند و اصطلاحا آنها را بله قربان گو یا دنباله رو می نامند، در سازمان تقویت شده و رشد می یابند (ادیزس، ۱۳۷۶). بدین ترتیب مدیران مستبد همیشه از همکاری افراد هوشیار و متعهد امتناع داشته و افراد متملق را بر آنها ترجیح می دهند. این مسئله ضایعه ای جبران ناپذیر بر پیکر سازمان ها وارد می آورد.
بنابراین در پذیرش مدیران سازمان ها به دلیل نقش حساس آنها بر عملکرد کل سازمان بایستی به مسائلی همچون میزان دانش، مهارت های رفتاری (نظیر استعداد رهبری و هدایت)، وسعت بینش، آگاهی های ادراکی و اطلاعات عمومی، شناخت ویژگی های سازمان، آگاهی به علوم رفتاری و روابط انسانی در محیط کار، قدرت تفکر و تصمیم گیری و فنون بهبود سازمان، توجه نمود (گلابی، ۱۳۶۹). آگاهی از این مسائل سبب می شود تا انتخاب بر پایه ای اصولی منطقی و با ویژگی های متناسب با کار و شغل افراد باشد، سلیقه گرایی به مرور جای خود را به خرد گرایی بخشیده و اهداف سازمان بیش از هر مسئله دیگری مد نظر قرار گیرد.
در یک بررسی مقدماتی با توجه به سه شاخص کارایی[۱۶]، کیفیت[۱۷] و رقابت[۱۸] می توان بود یا نبود شایسته سالاری را در یک سازمان یا جامعه بررسی نمود. کارایی و کیفیت پاییین می تواند نشان دهنده اداره یک سازمان به وسیله افراد ناشایست باشد. نبود انگیزه رقابت می تواند نشان دهنده بی ارزش بودن پیروزی در رقابت باشد چرا که عوامل دیگری برای اعطا امتیازات ارزشمند تلقی
می شود.. از پارامترهایی مانند انتقاد بر سیستم ارتقا، انتقاد بر سیستم حقوق و دستمزد و پاداش و فرار مغزها، تا حدودی می توان به وجود افراد ناشایست در یک سازمان پی برد. بدین ترتیب افراد شایسته یا ناشایست نسبت به اعطا امتیاز به طرف مقابل معترض می باشند. نکته قابل توجه آن است که معترضین لزوما در زمره شایستگان نمی باشند. دو عامل توانایی و تلاش افراد به عنوان دو معیار شایستگی می تواند مطرح باشند ولی شرط لازم در بکارگیری توانایی ها و تلاش موثر وجود هدف هایی روشن، مفید، هماورد طلب و قابل قبول است. نبود چنین هدف هایی می تواند به کاهش سه عامل کارایی، کیفیت و رقابت منجر شود. این موضوع نشان دهنده ناکارآمدی زیر دستان نبوده، بلکه بیانگر ناکارآمدی مدیران در استفاده از افراد در جهت تحقق هدف های سازمانی است.
(گلکار و ناصحی فر، ۱۳۸۱، ص ۸)
۱۲-۱-۲-۲ شایسته سالاری و دامنه سازمانی آن
سازمان های شایسته سالار دارای معیارها و ضوابط ارزشی هستند که حمایتگر نظام شایستگی آن سازمان می باشند. از مهمترین آن ها می توان به موارد زیر اشاره داشت:
چشم انداز مناسب: سازمان ها هنگامی می توانند رفتارهای ارزش آفرین را شناسایی و در سازمان نهادینه کنند که چشم اندازی واقع بینانه از توانایی ها و قابلیت های سازمانی ارائه دهند. چشم اندازی که توسعه و پیشرفت را در تمام عرصه های فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی و سیاسی به رشد و اعتلای سرمایه انسانی و سرمایه های اجتماعی معطوف سازد. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
انسان محور توسعه: در نظام های منابع انسانی با رویکرد شایسته پروری، یکی از واقعیت های انکار ناپذیر، اهمیت جایگاه انسان به عنوان محور توسعه و تاکید بر شاخص های سازمان های انسان مدار در فرایند توسعه است. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
توسعه دانایی و یادگیری: به تعبیر لوستر تارو قدرت آینده در انحصار دانش و دانایی است. ملتی قوی و نیرومند است که بتواند مزیت های دانش بیشتری را برای خود و جهان خلق کند. دولت ها، به ویژه سازمان ها قادر به توسعه شایستگی هستند که بتوانند دانش فردی و گروهی را در فرایند مدیریت دانایی نظام مند ارائه دهند. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
آینده نگری: آینده نگری از دو بعد حایز اهمیت است. از یک سو رشد سریع دانش، تکنولوژی و جهانی شدن، پیش بینی نیازهای فراتر از زمان را برای سازمان های موفق اجتناب ناپذیر ساخته است. به طوری که غفلت – حتی چند ماهه- از نیازهای ارزش افزا و آینده ساز کافی است تا سازمان در عرصه رقابت، بازنده شود. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
فرایند گرایی: نظام شایسته سالار، به جای توجه به ارزش های فرد و تاکید زیاد بر انجام وظایف و فعالیت های روزمره افراد، به ارزش های نهایی کار توجه دارد و متغیرهای یادگیری و یاددهی، نوآوری سازمانی و یادگیری خلاق را در همه ابعاد و نظام های منابع انسانی به عنوان فرآیندی یکپارچه و دارای اولویت مهم، مورد توجه قرار می دهد. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
انعطاف پذیری: سازمان ها با معیارهای کیفی در سایسته سالاری – با اعطای آزادی عمل کامل به مدیران و کارکنان دانشی- محیطی فراهم می کنند که عناصر خود آگاهی، خود کنترلی، توسعه فردی و توسعه دیگران و استفاه از تمام ظرفیت ها فراهم شود. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
مشتری گرایی: یکی از دغدغه های اساسی سازمان ها و دولت ها کاهش اعتماد شهروندان و یا جدایی ملت و دولت است که به عنوان یکی از بزرگترین بحران های جهانی از آن یاد می شود. توجه سازمان ها به مشتری در کسب رضایت آنان با توسعه و تعمیق شایسته سالاری در سازمان ها افزایش خواهد یافت. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۵۹).
دانایی محوری: مزیت های رقابتی آینده سازمان ها نه در منابع طبیعی و نه در موقعیت جغرافیایی یا کالاها و امکانات فیزیکی و سرمایه ای است. بلکه در نظام های نرم افزاری مانند مدیریت انتقال دانش و فرایند تبدیل داده و اطلاعات به دانش و دانایی است و تنها راه توسعه پایدار و ایجاد ثروت به تعبیر لوستر تارو، وجود نیروهای دانشی در هر سازمان است. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۶۰).
قاعده مندی و ضابطه گرایی: هرچند استاندارد سازی معیارهای شایستگی به صورت کاملا کمی ممکن نیست و حتی احتمال دارد با اصول دیگری چون انعطاف پذیری، آینده نگری و دانایی محوری در تقابل قرار گیرد اما یک نظام شایسته سالار با بکارگیری ابزار سنجش و اندازه گیری، امکان ارزیابی توانایی های ذهنی و استعداد ویژه افراد منطبق بر نیازهای شغلی و سازمانی را به
گونه ای طراحی و اجرا می کند که دخالت سلایق فردی و اعمال نظر شخصی به میزان زیادی کاهش می یابد. (ابطحی، عبد صبور،۱۳۸۹؛۶۰).
۳-۲ بخش دوم جامعه آماری تحقیق (صنعت لاستیک)
۱-۳-۲ معرفی صنعت لاستیک
در ایران ۹ کارخانه ی تولید انواع تایر و تیوب، خودروهای سواری و تجاری، کشاورزی، راهسازی و صنعتی و وسایل نقلیه ی دوچرخ و اسکوتری با ظرفیت اسمی نصب شده بالغ بر ۳۱۸ هزار تن به فعالیت اشتغال دارند. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
از مجموع ۹ کارخانه یاد شده ۴ کارخانه قبل از انقلاب به تولید اشتغال داشته و یک کارخانه نیز قبل از انقلاب احداث و پس از انقلاب راه اندازی شده و ۵ کارخانه نیز کاملاً پس از انقلاب طراحی، احداث و راه اندازی شده اند. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
کارخانه های تایرسازی که قبل از انقلاب در ایران احداث و آغاز به فعالیت کرده اند، جملگی با مشارکت تولید کنندگان سرشناس روز صنعت تایر جهان احداث گردیده و به فعالیت پرداخته اند. این شرکت ها در حقیقت شعب داخلی براندهای معتبر جهان بوده اند و با تکنولوژی نسبتاً روزآمد در آن زمان و با مدیریت و مسؤولیت سرمایه گذاران خارجی اداره می شدند که در اینجا به معرفی اجمالی آنها می پردازیم.
۱-۱-۳-۲ شرکت لاستیک البرز (کیان تایر):
در سال ۱۳۳۷ با سرمایه گذاری شرکت آمریکایی بی اف گودریچ[۱۹] آمریکا برای ساخت تایرهای کشاورزی، سنگین و سبک بایاس تاسیس شد و در سال ۱۳۵۴ تولید تایر رادیال نخی را نیز آغاز کرد. در سال ۱۳۷۴ عملیات طرح و توسعه ی آن در دستور کار قرار گرفت. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
۲-۱-۳-۲ شرکت ایران یاسا تایر ورابر:
بیش از ۴۰ سال پیش در اطراف تهران (شهریار) و با مشارکت و سرمایه گذاری یک شرکت ژاپنی جهت تولید تایر های دوچرخه و موتورسیکلت و انواع قطعات لاستیکی و لاتکسی شروع به کار کرد. در مقطع فعلی تولیدات آن محدود به انواع تایر دوچرخه، موتورسیکلت، و برخی قطعات لاستیکی است. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
۳-۱-۳-۲ شرکت ایران تایر:
درسال ۱۳۴۲ با همکاری و سرمایه گذاری جنرال تایر[۲۰] آمریکا تأسیس شد و تولید تایرهای بایاس کشاورزی، سنگین، نیمه سنگین، سواری و سپس رادیال نخی (تایر سواری) را آغاز کرد. در مقطع فعلی با عقد قرارداد انتقال فناوری از شرکت ماتادور[۲۱] اسلواکی ، تولید تایرهای سواری رادیال
steel belt را در دستور کار دارد. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
۴-۱-۳-۲ لاستیک دنا
در سال ۱۳۵۳ با همکاری و سرمایه گذاری بریجستون[۲۲] ژاپن و به نام بریجستون ایران تولید انواع تایر های بایاس سنگین، سبک، سواری و سپس تولید تایر رادیال سواری نخی را آغاز کرد. این شرکت در چند سال گذشته موفق به اخذ فناوری تولید تایرهای سواری رادیال استیل بلت از شرکت مارانگونی[۲۳] ایتالیا گردیده و تولید این تایرها را آغاز کرده است. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
۵-۱-۳-۲ شرکت لاستیک پارس:
این شرکت با مشارکت پیرلی[۲۴] ایتالیا در سال ۱۳۵۵ پایه گذاری شد تا طی ۲ مرحله تولید تایرهای بایاس و رادیال را با ظرفیت ۴۰ هزار تن در سال تولید نماید. فاز اول این شرکت پس از استقرار نظام انقلاب اسلامی با مشارکت و همکاری کارشناسان داخلی صنعت تایر راه اندازی شد.
۶-۱-۳-۲ گروه صنعتی بارز( مجتمع صنایع لاستیک کرمان) :
این شرکت در سال ۱۳۶۳ با قرارداد انتقال فناوری تولید تایرهای بایاس کشاورزی، سنگین، نیمه سنگین و سواری از شرکت دنا پایه گذاری شد. شرکت در کرمان قرار دارد و درسال ۱۳۷۲ افتتاح و تولید انبوه خود را در سال ۱۳۷۳ آغاز کرد. این شرکت به تدریج با اخذ فناوری از شرکت های روسی، ایتالیایی و شرکت صاحب نام کنتیننتال[۲۵] آلمان، طرح تولید تایرهای رادیال سواری استیل بلت[۲۶] و تایرهای سنگین تمام استیل[۲۷] خود را آغاز کرد و اولین شرکت تایرسازی در ایران است که تایرهای تمام سیمی سنگین تولید می کند. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
۷-۱-۳-۲ شرکت آرتاویل تایر:
در سال ۱۳۷۵ در شهر اردبیل با سرمایه گذاری بخش خصوصی و خرید دانش فنی تولید تایرهای بایاس و رادیال نخی از شرکت دنا و خرید دانش فنی تولید تایرهای سواری استیل بلت از شرکت TRI [۲۸] روسیه آغاز به کار کرد. در مقطع بعدی با شرکت دانلوپ[۲۹] آفریقای جنوبی، از تکنولوژی تولید آنها استفاده کرد. این شرکت برنامه افزایش تولید تایرهای سواری رادیال و نیز تولید تایرهای وانتی رادیال استیل بلت و تایرهای سنگین تمام استیل را در دستور کار دارد. (سند چشم انداز صنعت تایر:۱۳۸۶)
۸-۱-۳-۲ شرکت لاستیک یزد( یزد تایر):
در مرکز ایران و در شهر کویری یزد قراردارد و در سال ۱۳۷۴ با دانش فنی شرکت کیان تایر، ساخت تایرهای سواری بایاس را آغاز کرد و هم زمان تولید تایر و تیوب موتورسیکلت و دوچرخه را نیز با تکنولوژی یک شرکت ژاپنی آغاز نمود. این شرکت سپس با اخذ فناوری تولید تایرهای سواری رادیال استیل بلت از شرکت وردشتاین[۳۰] هلند تولید انبوه این تایرها را در سال ۱۳۸۵ آغاز نمود.
۹-۱-۳-۲ شرکت کویر تایر:
