انگیزنده‌ها: از نظر الوانی عوامل انگیزاننده عواملی هستند که باعث ترغیب و انگیزش می‌شدند توفیق و پیشرفت در کار احساس رضایت از شغل نمونه‌هایی از این دسته عوامل هستند (الوانی ۱۳۷۰، ۱۰).
۲-۲-۱۵-۴ نظریه نیازهای سه گانه
مک کله لند^[۷۳] و همکارانش سه نیاز مهم مربوط به هم را در محیط‌های کاری مورد توجه قرار داده‌اند.
«۱- نیاز به کسب موفقیت: عبارت است از خواسته‌ی فرد برای رسیدن به هدف خود و انجام کاری مؤثرتر از قبل، افراد جویای موفقیت تمایل به انتخاب هدف‌های به نسبت مشکل و گرفتن تصمیمات خطر آفرین دارند. دارندگان این نیاز خواهان آگاهی سریع از نتایج عملکردشان هستند. و این افراد خود مسئولیت کارهایی را که باید انجام دهند می‌پذیرند» (مورهد و گریفین ۱۳۷۷، ۱۰۲).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲- نیاز به تعلق: «این افراد نیاز به همجواری با همنوع دارند. این افراد خواهان گرفتن قوت قلب و حمایت دیگران بوده و به طور معمول به احساسات دیگران توجه می کنند. افرادی که دارای نیاز به تعلق هستند به انجام وظیفه در شغل‌هایی تمایل دارند که نیاز به تماس‌های شخصی داشته باشد.
۳- نیاز به قدرت: نیاز به قدرت عبارت است از میل به کنترل محیط توسط فرد، که شامل کنترل منابع مالی و غیرمالی اطلاعات و دیگران می‌شود.» (مورهد و گریفین ۱۳۷۷، ۱۰۵).
۲-۲-۱۵-۵ ترکیب دیدگاه‌های مختلف نیاز
عوامل بهداشتی در تئوری هرزبرگ با نیازهای مرتبه پایین مازلو مطابقت می‌کند بخصوص حقوق و شرایط کاری مطابق نیازهای زیستی مازلو می‌باشند. ایمنی و خط مشی‌های شرکت هم سطح با نیازهای ایمنی مازلو می‌باشند و نظارت و روابط درون شخصی با نیازهای تعلق مازلو تطبیق دارند، عوامل انگیزش هرزبرگ موازی دو نیاز سطح بالای مازلو می‌باشند. بعنوان مثال، شهرت، معادل احترام، کسب موفقیت، نوع کار و مسئولیت می‌باشد. و رشد و پیشرفت را نیز می‌توان جزئی از فرایند خودیابی دانست. از طرفی نیازهای زیستی و بقاء در تئوری آلدرفر، با نیازهای زیستی و ایمنی فیزیکی مازلو مطابقت دارد. نیازهای وابستگی با نیازهای ایمنی، روابط فی مابین، نیازهای تعلق و نیاز به احترام مازلو وجه مشترک دارند. بالاخره نیازهای رشد با نیازهای منزلت و خودیابی مازلو شباهت دارند. نیاز به پیوستگی شبیه نیاز به تعلق در سلسله مراتب نیازها و روابط فی مابین شخصی در تئوری هرزبرگ می‌باشد. نیاز به رشد آلدرفر به نیاز به خودیابی مازلو شباهت دارد (مورهد و گریفین ۱۳۷۷، ۱۲۳).
۲-۲-۱۵-۶ نظریه‌ی انتظار و احتمال
ویکتور وروم^[۷۴] برای اولین بار از این تئوری برای ایجاد انگیزش در محیط کار استفاده کرد. این تئوری به چگونگی انتخاب راه انجام کار بوسیله افراد مربوط می‌شود مبنای تئوری این است که انگیزش به میزان علاقه شخص برای دستیابی به چیزی و احتمالی که برای تحقق آن قائل است بستگی دارد. نتیجه تحقیقات نشان داده است که اشخاص دارای رفتار برانگیخته نخواهند بود مگر آنکه پاداش‌های مورد انتظار با ارزش باشند و افراد بپذیرند که کوشش آنها منجر به عملکرد خوب می‌شود و عملکرد آنها موجب می‌شود پاداش‌های مورد نظر را دریافت کنند (مورهد و گریفین ۱۳۷۷، ۱۴۳).
مدیریت سعی بر آن دارد که با افزایش میزان انتظار و احتمال اتفاق آنچه مورد نظر فرد است او را به انجام هدف‌های سازمان برانگیزد. در اینجا کار وسیله‌ای قرار می‌گیرد که انجام آن باعث می‌شود تا فرد به نتیجه مورد نظر خود برسد و هدف‌های سازمان نیز تحقق یابد. در این تحقیق با بررسی آنچه که یک شغل به کارمند می‌دهد و آنچه شاغل انتظار دارد به او برسد، میزان انگیزش کارکنان سنجیده می‌شود و مشخص می‌گردد مدیران با تغییر چه عواملی در شغل می‌توانند باعث انگیزش بیشتر کارکنان بشوند.
«براساس یکی از تئوری‌های انتظار و احتمال، نیروی انگیزش، حاصلضرب اولویت‌های فرد و میزان انتظار و احتمالی است که بر وقوع نتیجه مورد نظر متصور است (الوانی ۱۳۷۰، ۱۳۴ الف).
انتظار × اولویت‌ها = نیروی انگیزش
۲-۲-۱۵-۷ نظریه برابری
بر طبق نظرات این تئوری کارمندان در کار خود به مقایسه آنچه که از کاری دریافت می‌کنند (بازده‌ها) با آنچه که برای آن کار مایه می‌گذارند (داده‌ها) می‌پردازند. و سپس این نسبت بازده‌ها به داده‌ها را با بازده‌ها و داده‌های دیگران مقایسه می‌کنند. اگر نظرشان این باشد که این نسبت با نسبت داده‌ها و بازده‌های کسانی که خود را با آنها مقایسه می‌کنند برابر است، می‌گوییم مساوات برقرار است. چنین کسانی احساس خواهند کرد که عدالت حکم فرماست و اوضاع و شرایط کار منصفانه است. و اگر کارمندان تصوری از نابرابری داشته باشند ممکن است دست به عکس‌العمل‌هایی بزنند، به عنوان مثال:
۱- داده‌ها یا بازده‌های خود و دیگران را دگرگون کنند.
۲- به شیوه‌ای رفتار کنند که دیگران را به تغییر داده‌ها و یا بازده‌هایشان ترغیب نماید.
۳- به شیوه‌ای رفتار کنند که داده‌ها و بازده‌های خود را تغییر دهند.
۴- مرجع دیگری برای مقایسه بیابند.
۵- شغل خود را رها کنند (رابنیز ۱۳۷۳، ۴۳۲).
از آنجا که مهمترین کاربرد تئوری برابری برای مدیران به پاداش‌های سازمانی و سیستم‌های پاداش مربوط می‌شود و پاداش‌های رسمی و غیررسمی در رضایت درونی فرد بسیار مؤثرند و مقایسه‌های اجتماعی عامل قدرتمندی در محیط کاری به حساب می‌آید در این تحقیق میزان پاداش‌های مادی و غیرمادی که در شغل افراد براساس عملکرد خوب به آنان پرداخت می‌شود مورد بررسی قرار می‌گیرد. تا اثر آنها بر روی میزان انگیزش کارکنان مشخص شود.
۲-۲-۱۵-۸ نظریه X و نظریه Y
داگلاس مک گریگور^[۷۵] در بررسی طرز فکر و عملکرد مدیران به این نتیجه رسید که معمولاً برای انگیزش کارکنان یکی از دو رویکرد زیر، رفتار غالب آنان را شکل می‌دهد. مک گریگور، این رویکردها را تئوری X و تئوری Y نامیده است. تئوری X فرض را بر این می‌گیرد که اغلب مردم ترجیح می‌دهند جهت داده شوند؛ علاقه‌ای به مسئولیت ندارند و بیش از هر چیز خواهان امنیت‌اند. به همراه این فلسفه، این اعتقاد وجود دارد که پول و مزایا و تهدید به مجازات، چیزهای هستند که مردم را به انگیزش وا می‌دارد. مدیرانی که مفروضات تئوری X را قبول دارند، سعی می‌کنند که کارمندان خود را تحت انضباط، کنترل و سرپرستی دقیق درآورد. اینگونه مدیران احساس می‌کنند که نظارت از خارج برای مقابله کردن با افراد نامطمئن یا ناآشنا به مسئولیت و رشد نیافته امری است مناسب. مک گریگور با توجه بسیار به سلسله مراتب نیازهای مازلو، نتیجه می‌گیرد که مفروضات تئوری X درباره طبیعت انسان، وقتی به صورت عام بکار رفته است، اغلب نادرست است و امکان دارد که روش‌های مدیریتی که از این فرضیه بوجود آید توفیقی در برانگیختن افراد برای کار کردن در سمت هدف‌های سازمان نداشته باشد. مک گریگور دریافت که مدیریت به روش‌هایی نیاز دارد که براساس درک صحیح طبیعت و انگیزش انسانی باشد؛ در نتیجه این ادراک او نظریه رفتاری دیگری را بنام تئوری Y به عنوان تئوری علی البدل تدوین نمود. این تئوری فرض را بر این می‌گیرد که مردم طبیعتاً تنبل و غیرقابل اطمینان نیستند.
۲-۲-۱۵-۹ نظریه هدف‌گذاری^[۷۶]
تئوری هدف یا هدف‌گذاری یا تکنیک هدف‌گذاری نظریه جدیدی نیست. ادوین لاک^[۷۷] از شخصیت‌های بنام در مطالعات هدف‌گذاری در انگیزش برای کار می‌باشد. فرض اساسی لاک عبارت از این است، که اگر فرد هدف‌های دشوارتر را بپذیرد به عملکرد بالاتری منتهی می‌گردد. پژوهش‌های لاک نشان می‌دهد، افرادی که هدف‌های دشوارتر را می‌پذیرند یا خودشان آنها را تعیین می‌کنند نسبت به افرادی که هدف‌های آسانتر را می‌پذیرند یا تعیین می‌کنند عملکرد بالاتری دارند. هدف مداری در رفتار کارکنان در محیط‌های کار نیز قابل مشاهده است. رفتار بسیاری از آنان نه تنها هدف مدار است بلکه هدف مداری آگاهانه است یعنی قصدمند^[۷۸] (نایلی۱۳۷۳، ۶۱).
۲-۲-۱۵-۱۰ نظریه اسناد^[۷۹]
تئوری اسناد که موضوع جدیدی در رفتار سازمانی است با ادراک، انگیزش و رهبری ارتباط پیدا می کند. طبق این تئوری ما رفتار را می‌بینیم و سپس علت‌ها را به آن اسناد می‌کنیم. به عبارت دیگر کوشش می‌کنیم تا برای رفتار افراد همانگونه که صورت می‌گیرد توجیهی بیاوریم. فرایند اسناد بر پایه درک واقعیت استوار است و این ادراک ممکن است تا حد زیادی از شخص تا شخص دیگر تغییرکند. چارچوب اصلی تئوری اسناد بر حسب درجه به سه بخش تقسیم شده است. تطابق^[۸۰] یعنی درجه تطبیق رفتار دیگران با رفتار مشاهده شده در همان موقعیت. تداوم^[۸۱] یعنی میزان تکرار رفتار مشاهده شده در همان موقعیت. تفاوت^[۸۲] یعنی درجه تطبیق یک رفتار مشاهده شده در موقعیت‌های مختلف (مورهد وگریفین ۱۳۷۵، ۷۵).
۲-۲-۱۵-۱۱ تئوری z اوچی^[۸۳]
ویلیام اوچی^[۸۴] پژوهشگر و نظریه‌پردازی از آمریکاست. او شرکت‌هایی را در ایالات متحده و ژاپن که با بهره‌وری بالا فعالیت می‌کردند را بررسی نموده و سعی وی بر آن بوده است که ویژگی‌های مشترک در موفقیت آن شرکت‌ها را شناسایی نماید. تئوری z وی که دیدگاه او را در رابطه با شرکت‌های موفق یاد شده بیان می‌دارد، در واقع بسط تئوری x، y مک گریگور است. با این تفاوت که مک گریگور در تئوری x و توری y خود به اختلاف بین سبک‌های رهبری می‌پردازد. در حالی که اوچی در تئوری z به نگرش‌ها یا الگوهای رفتاری فردفرد مدیران سازمانی توجهی ندارد و فعالیت و عملکرد هر سازمان را متأثر از نظام فرهنگ آن می‌داند. سازمان‌هایی که تئوری z را به کار بسته‌اند ضمن توجه به اهمیت فرهنگ سازمان برخی ویژگی‌هایی که در سازمان‌های z به آنها اشاره گردید شالوده فرهنگ خاصی را در آنها پی‌ریزی می‌کند. استخدام بلندمدت، برای کارکنان امنیت شغلی به وجود می‌آورد. تعهد سازمانی را بالا برده و آنان را جزئی از سرمایه سازمان قلمداد می‌کند. فرایند ارتقاء بطئی،‌ فرصت کسب تجارب وسیع در فعالیت‌ها و احراز نقش‌های متنوع را برای کارکنان به ارمغان می‌آورد که خود موجب تکامل مهارت‌های ویژه در سازمان می‌گردد. تصمیم‌گیری مشارکتی بر پایه تراضی و تفاهم متقابل همکاری و فعالیت گروهی را نظم می‌بخشد. مسئولیتی که افراد در تصمیم‌گیری‌های جمعی احساس می‌کنند، جوی حاکی از اعتماد و حمایت متقابل می‌‌آفریند. بالاخره توجه به کارکنان در تمام جنبه‌ها و نه تنها از زاویه نقش او در کار، صمیمیت و غیررسمی بودن را در محیط کار حاکم می‌سازد، جوی که بر پایه برابری و همکاری برای تحقق هدف‌های مشترک است و از نظر سلسله مراتب رسمی متأثر نمی‌باشد. از نقطه نظر اوچی سازمان‌های z بر پایه اعتلای ارزش‌ها، تعلق و صمیمیت، همکاری و تساوی پایه‌گذاری شده و اداره می‌شوند و این ارزش‌های بنیادی در تمام جنبه‌های سازمان و محیط‌های کاری به چشم می‌خورد (نایلی ۱۳۷۳، ۸۳).
۲-۲-۱۵-۱۲ نظریه تقویت
بعد از آشنایی با تئوری‌های مختلف انگیزش حال جای آن دارد که به برخی از روش‌های افزایش انگیزه اشاراتی داشته باشیم.
۱- مهندسی شغل^[۸۵]: هدف از مهندسی شغل آن است که از طریق مطالعه کار و زمان سنجی و روش سنجی بهترین راه انجام دادن کار تعیین شود. به کمک مهندسی شغل فرد می‌تواند با سرعت بیشتری کار کند و بازدهی بیشتری داشته باشد و در نتیجه، دستمزد بالاتری دریافت نماید. مهندسی شغل از جهت انگیزشی متکی بر پاداش‌های مادی و کاهش خستگی در فرد است. در حال حاضر این شیوه از طراحی شغل تحت عنوان تکنولوژی زیستی مطرح گردیده است و در آن رابطه انسان و ماشین مورد بررسی قرار می‌گیرد.
۲- توسعه شغل^[۸۶]: تقسیم کار به اجزای ساده پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی کارکنان می‌شود و انگیزه کار را در آنان تضعیف می‌کند. برای جلوگیری از این وضعیت می‌توان شغل را با افزودن وظایفی به آن توسعه داد و از حالت یکنواختی خارج کرد. بدین طریق با متنوع ساختن شغل در افراد ایجاد انگیزه می‌شود.
۳- چرخش شغلی^[۸۷]: چرخش شغلی جابجایی افراد در مشاغل همگون و مشابهی است که با آنها آشنایی دارند. به وسیله چرخش شغلی افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده تنوع در کارشان افزایش می‌یابد و در نهایت انگیزه کار کردن در آنها تقویت می‌شود (الوانی و زاهدی ۱۳۷۵، ۴۵).
۴- غنی سازی شغل^[۸۸]: غنی‌سازی شغل بر این فرض استوار است که برای ایجاد انگیزه در کارکنان باید نیاز به کسب موفقیت، شناخته شدن، مسئولیت‌پذیری و رشد و کمال را در آنها برآورده ساخت و شغل باید به گونه‌ای طراحی شود که در حد امکان این نیازها را در کارکنان ارضا کند. به عبارت دیگر شغل باید غنی و با محتوا و دارای اختیارات کافی باشد، به طوری که کارکنان در آن شغل با داشتن استقلال در کار و کنترل بر کار خود امکان رشد و خلاقیت داشته باشند. در توسعه شغل با افزودن وظایف عملیاتی به شغل آن را به طور افقی توسعه می‌دهند، اما در غنی‌سازی شغل با دادن اختیارات و مسئولیت‌های بیشتر، آن را به طور عمودی توسعه می دهند.
۵- مشاغل گروهی: در این شیوه از طراحی شغل یک گروه را مأمور انجام دادن یک شغل می‌کنند و به آنان استقلال می‌دهند تا درباره امور داخلی گروه خود تصمیم بگیرند. از آنجا که سهیم شدن افراد در تصمیم‌گیری نسبت به کار،‌ فضای کاری مساعدی را در سازمان ایجاد کرده، موجب علاقه‌مندی بیشتر به کار می‌گردد، این شیوه از طراحی شغل در برخی سازمان‌ها مورد استفاده قرار گرفته و از نظر افزایش انگیزه در کارکنان نتایج مطلوبی داشته است. در این شیوه گروه‌های کوچک کاری دارای استقلال هستند. همه اعضاء به طور یکسان در کارها مشارکت دارند. سرپرستشان را خود انتخاب می‌کنند، در برنامه‌ریزی زمانی و کنترل کار و شیوه انجام دادن امور، خود تصمیم می‌گیرند و در نهایت نیز میزان کار گروه به جای کار فرد ملاک عمل قرار می‌گیرد. این نحوه عمل، غیبت، ترک شغلی و بی‌علاقگی نسبت به کار را تقلیل داده، موجب قوی‌تر شدن انگیزه در فرد می‌شود.
۶- خصوصیات مطلوب شغلی^[۸۹]: در این شیوه از طراحی شغل نظر بر این است که وجود خصوصیاتی در شغل مانند تنوع در وظایف، استقلال و اختیار کافی در شغل، ارتباط با سایر مشاغل، داشتن مسئولیت و نیاز به مهارت می‌تواند موجب انگیزه در کارکنان گردد. در مطالعه دیگری به خصوصیاتی از قبیل احساس هویت در کار، وجود بازخورد و امکان برقراری ارتباط صمیمانه با سایرین اشاره شده و وجود این گونه عوامل در شغل در افزایش انگیزه موثر شناخته شده (الوانی و زاهدی ۱۳۷۵، ۵۶).
۲-۲-۱۶ از مفاهیم انگیزش چگونه در سازمان‌ها استفاده می‌شود؟
تعیین هدف: یکی از روش‌های شناخته شده برای افزایش انگیزش کار آن است که هدف‌‌های مربوط به نحوه‌ی انجام دادن وظایف شغلی برای کارکنان تعیین شود و آنچه را که از آنان در آینده انتظار می رود انجام دهند و اینکه چگونه و به چه میزان کار کنند روشن شود. هدف‌ها باید معطوف به آینده باشند تا موجب انگیختن افراد برای انجام کار بهتر شوند وباعث جهت دادن به رفتار آنان شوند. وقتی کارکنان می‌دانند که باید چه میزان تولید کنند و چه فعالیت‌هایی را انجام دهند در این صورت قادر خواهند بود آنچه را که اکنون انجام می‌دهند با آنچه را که از آنان انتظار می رود انجام دهند مقایسه کنند افراد با اطلاع از نتایج کار خود، انگیزش لازم برای ادامه‌ی فعالیت‌ها را خواهند یافت.
مشارکت در تصمیم‌گیری: مشارکت در تصمیم‌گیری باعث می‌شود مقاومت فرد در مقابل تغییر کاهش یابد زیرا خود را در جریان تصمیم‌گیری دخیل دانسته و در انجام دادن تصمیمات احساس تعهد می‌کنند. از نظر شناختی نیز هر چه افراد با کار مورد نظر نزدیکتر باشند، دیده‌ها و نظریات بهتری در مورد آن خواهند داشت. محتوای تصمیم‌گیری می‌تواند در زمینه‌ی مسایل جاری، امور کارکنان، روش‌های انجام دادن وظایف شغلی، سرعت کار، شرایط کار و خط‌مشی سازمان باشد.
۲-۲-۱۶-۱ استفاده از انگیزنده‌ها
منظور از انگیزنده همه آن امکانات و پاداش‌های مادی و معنوی است که به فرد در سازمان داده می‌شود تا رفتار آنی او در جهت خاصی هدایت شود. مدیران می‌توانند با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی علاقه‌ی کارکنان را به فعالیت و کار موثر، فزونی بخشند (ساعتچی ۱۳۶۹، ۱۶).
سیستم پاداش خدمات کارکنان از موثرترین ابزار تشویقی و انگیزش کارکنان است.
این سیستم به دو دسته‌ی مالی و غیرمالی تقسیم می‌شود. پاداش مالی خدمات کارکنان شامل حقوق و دستمزد و مزایاست که به صورت کمی به طرق مختلف به افراد پرداخت می‌شود. پاداش غیرمالی عبارت از محیط کاری و جایگاه شغلی است که می‌توان بعنوان قویترین ابزار انگیزشی از آن استفاده نمود.
شغل خوب سهم زیادی در پاداش غیرمالی دارد. به همین دلیل سازمان‌ها به غنای شغلی می‌پردازند. در بسیاری از تئوری‌های انگیزش، جایگاه و موقعیت شغلی یک موضوع اصلی است و اعتقاد بر این است که شغل یک عامل حیاتی از کل برنامه‌ی پاداش است. کارکنان از اشتغال در بعضی از مشاغل رضایت درونی حاصل می‌کنند، لذا مدیریت باید محتوای شغل را طوری تنظیم کند که کارمند با انجام آن لذت برده و احساس غرور نماید و اگر افراد با کار خود احساس غرور کنند منجر به سعی و تلاش بیشتر آنها می‌شود و این خود یک روش مهم در تبدیل افراد غیرخلاق به خلاق است. و برای اینکه انسان‌های ناآگاه به انسان‌هایی آگاه و انسان‌های کوچک به انسان‌هایی بزرگ تبدیل شوند، باید مشاغلی به آنها واگذار شود که با انجام آنها بتوانند نیازهای ذاتی خود را پاسخگو باشند بنابراین در طراحی شغل باید دقت شود که کارمند وادار به انجام تکراری نشود و با انجام کارهای پرمعنی و با اهمیت او را وادار به تفکر کرده و برانگیخته ساخت (دعایی ‌۱۳۷۴، ۶۲).
۲-۳- بررسی تحقیق‌های انجام شده
۲-۳-۱ بررسی تحقیقات انجام شده در مورد عدالت سازمانی