دفعات مقایسه، با بیشتر شدن افراد به سرعت افزایش می یابد. برای مثال، چنانچه پنج نفر، دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه، ۱۰ بار خواهد بود، ولی اگر قرار باشد بیست نفر دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه به ۱۹۰ بار افزایش می‌یابد گروهی از صاحبنظران معتقدند تصمیماتی که مسئولان درباره نیروی انسانی شاغل در سازمان اتخاذ می کنند عملا بر اساس این قبیل ارزیابیهای مقایسه ای است ارزیابیهایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار واستانداردهای مطلق می سنجد. برای مثال اغلب مشاهده می شود که ارتقای فرد در سازمان به علت شایستگی کامل وی بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایف اش نسبت به دیگران بوده است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

توزیع اجباری
در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه ای است ارزیاب باید عمکلرد کارکنان را در گروه های خاص دسته بندی نماید.
گروه بندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده هر یک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل می آید، در یک از این گروه ها جای می گیرد. برای مثال، ۱۰ درصد از کارکنان با عالیترین عملکرد در بالاترین گروه و ۲۰ درصد از کارکنان با عملکرد خوب در یک گروه پایین تر، ۴۰ درصد از کارکنان با عملکرد متوسط در گروه میانی، ۲۰ درصد از کارکنان با عملکرد ضعیف در گروه پایین تر از آن و بالاخره ۱۰ درصد از کارکنان با عملکرد بسیار ضعیف در پایین ترین گروه قرار داده می شوند. در این روش ارزیابی فرض بر این است که در هر گروه کاری عده ای کارکنان دارای عمکلرد عالی، عده ای دارای عملکرد متوسط و عده ای دارای عمکلرد ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است. چرا که امکان دارد در یک گروه کاری همگن کارکنان دارای عمکلرد عالی، یا بر عکس همگی کارکنان دارای عملکرد ضعیف باشند.
انتخاب اجباری
در این روش ارزیاب باید از میان چند جلمه توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر می کند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند. گروه های سه یا چهار تایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی می شوند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد موثر است. به دلیل این ویژگی روش مذکور معمولا در مواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روش های ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نا معقولی در سطح بالا ارزیابی شود. گزینه ها (جملات توصیفی) رامعمولا متخصصان اداره امور کارکنان تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سر پرستان و سایر کارشناسان قرار می دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد موثر و کدام یک شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است ارزیاب سپس با بهره گرفتن از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است مبادرت به ارزیابی کارکنان می نماید.
روش مقیاسی رفتاری (BARS)^[52]
روش مقیاس رفتاری از دو نظر با روش مقیاس که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اولا در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بر اساس مجموع عواملی سنجید که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالیکه در روش مقیاس کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار می گیرند، در روش مقیاس رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجاام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند. ثانیا در کنار مقیاس که برای اندازه گیری رفترا در جه بندی شده است مثالی معینی از رفتار خوب، متوسط، ضعیف وغیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس، برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل یعنی توانایی کارمند ایجاد ارتباط و هماهنگی لازم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. در مقابل هر یک از درجات از فرد انتظاری که می رود، آورده شده است این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزش ارزیاب را در ارزیابی کاهش می دهد و ارزیابی را مستقیما مرتبط با رفتار کاری فرد می نماید. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار وقت گیری است . در مرحله اول از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته می شود تانمونه هایی از عملکرد موثر وعملکرد ضعیف را در شغل بر شمارند گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح ودرجات مختلف از بهترین تا ضعیف ترین فهرست می شوند. این نمونه ها سپس بر حسب معیار ومشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت طبقه بندی می گردند. در مرحله دوم، نمونه های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته می شود تا یک بار دیگر آنها را بر اساس همان معیارها طبقه بندی نمایند. این عمل در واقع کنترل کار گروهی اول است.
برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونه هایی از عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم از میان این نمون های آنهایی که به نظر می رسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد. از این رو همانطور که گفته شد طراحی واستفاده از روش مقیاس رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقت گیر است. طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمی تواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روش های ارزیابی باشد ولی روش موثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است. که بر سایر روش های مقیاسی برتری دارد. و باید یکی از روش های مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. با مطالعات و بررسیهای گسترده ای که درباره مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است. بسیاری از مسائل و مشکلات موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است علاوه بر پایائی و روایی بیشتر این روش استفاده از آن در کاهش اضطراب ونگرانی افرادی که مرود ارزیابی قرار می گیرند وایجاد نگرش مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی موثر است.
ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی که در روش های سنتی وجود دارد از بین برود از جمله اهدا