جمع بندی كلید اول:
به عنوان جمع بندی از كلید اول می توان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگر، سازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی توانند در راستای تحقق اهداف، ‌استراتژی ها و سیاستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز، ‌ماموریتها، ‌استراتژی ها، سیاستها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند، و این آگاهیها زمانی افزایش می یابد كه افراد را در اطلاعات سهیم كنیم. كن بلانچارد و همكارانش به چهار دلیل مشاركت اطلاعاتی(information sharing ) را به عنوان كلید توانمندسازی می دانند:

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

- اگر قرار باشد كسانی را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی بكنیم كه بر حیات شركت اثر می گذارند باید همان اطلاعاتی را كه مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است، ‌در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر كردن (ریسك) را ندارند.
- هنگامی می توانیم از افراد انتظار خطر كردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های كاری را داشته باشیم كه آنها به مدیریت و نظامهای سازمانی، ‌اعتماد پیدا كرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر كردن و گرفتن تصمیمها را نخواهند داشت. یكی از سودمندترین و ساده ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشاركت اطلاعاتی است.
- یكی دیگر از عواملی كه مشاركت اطلاعاتی را قافله سالار سفر توان افزایی می كند، نیاز افراد به راهنمایی است. چنانچه افراد هیچ تجربه ای در توان افزایی و اطلاعات لازم برای این كار را نداشته باشند. این افراد به شیوه ای از رهبری نیازمندند كه به طور پیوسته آنها را راهنمایی كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمایی لازم را دریافت نكنند براساس نظر “خود رهبری وضعی” باید آن قدر احساس اعتماد و امنیت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمایی لازم برای پیشرفت در مسیر توان افزایی باشند.
40
- آخرین دلیل مربوط به می شود به موضوع ” تغییر “، در هر نوع تغییر افراد در شروع كار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند كه باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشاركت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می توانند به انواع پرسشهایی از قبیل اینكه: چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر كند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر كنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانیهای اطلاعاتی خود به حداقل رسانند.
بنابراین، مشاركت دادن در اطلاعات:‌
 الف) اولین كلید در توانمندسازی آدمها و سازمانها است.
ب) به آدمها امكان می دهد كه وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.
ج ) در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می كند.
د) طرز فكر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.
ه) به افراد كمك می كند كه بیشتر مسئول باشند.
و) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.
* با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد كنید (ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).
از دیدگاه مكتبهای مدیریتی، ‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع كار و مسئولیتی باشد كه برعهده فرد است باشد. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود‌مختاری بایستی، خلاقیت، خود شكوفایی، خود كنترلی و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد. از این منظر می توان به دیدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد. آنان عقیده دارند كه ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل كرد كه دربند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد كه افراد را به مقصد می رساند، تعیین حدود این خاصیت را دارد كه انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می كند، ‌این امر سبب می شود كه انرژی انسانها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد.(بلانچارد و دیگران، 1379، 65)
41
در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می شود و باید ها و نبایدهای كاری را تعیین می كنند. در توانمندسازی، ‌ساختار سازمانی مقصد و شكل متفاوتی دارد. ساختار، ‌در مورد میزان و درجه ای كه اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل كنند آگاهی می دهد. در فرایند توانمندسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع كردن كاركنان از حیطه و حوزه ای كه می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند.(بلانچارد و دیگران، 1999‌).
مرزها در فرهنگ توانمندسازی، ‌تصویری از چشم انداز، اهداف مشاركتی و همكاری ارائه می‌دهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود، ‌اعضای تیم می توانند در مورد آنچه كه باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه ،‌به سرعت دچار نومیدی و واخوردگی شدید می شوند. در هر حال در فرایند توانمندسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت كنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به كارهایی كه افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف می داند.
انواع مرزهای توانمندسازی:
بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه :

• • باید بین مرزهای توانمندسازی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قایل شویم. مرزهایی كه در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهایی را كه افراد نباید انجام دهند متذكر می شوند. در نظام سلسله مراتبی كاری انجام نمی شود مگر آنكه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شود. در توانمندسازی محدوده فعالیت آزاد افراد برای كار و تصمیم گیری مشخص می شود. این مرزها باعث جهت دادن به فعالیتها و تشویق افراد به گرفتن تصمیم مسئولانه می گردد. مثلاً گفته می شود “هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد كنید". این دستور سبب هدایت كار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضرورت نمی گیرد.

42

• • باید به افراد تفهیم شود كه قرار نیست آنها در همین شروع كار و یك باره تمام تصمیم های مربوط به شركت را بگیرند. اعضای گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم می شوند كه هدف از توان افزایی این است كه آنها در تمام تصمیم های مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته این تصور نادر است.

• • تصمیمهای مهم در اصل دو دسته اند: ‌تصمیمهای راهبردی و تصمیمهای عملیاتی. تصمیمهای راهبردی در حیطه اختیار رهبری ارشد سازمان است و تصمیمهای عملیاتی در حیطه اختیار اعضای گروه هاست.

• • اهداف و دورنمای كلی سازمان را در برابر دیدگان افراد روشن كنید تا به اهمیت و معنای كار خود پی ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببینند.

• • بین آرمانهای فردی و سازمانی تعادل ایجاد كنید و آنها را با واقعیت موجود سازمان مرتبط سازید.

• • پس از حصول تفاهم بر سر هدف، ارزشها و تصویر بیرونی سازمان باید در سرتاسر سازمان، نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود.

راه های ایجاد افزایش روحیه و عملکرد مثبت در بین کارکنان:
کن پلانچارد در کتاب روش مدیریت ویل دان نشان می دهد که چگونه به جای ایجاد شرایطی که باعث تضعیف روحیه افراد می شود، روی عمل مثبت تاکید کنیم و رفتارهای منفی را دوباره هدایت کنیم که در واقع بهترین وسیله برای افزایش بهره وری در محیط کار است و مدیران می‌توانند از آن استفاده نمایند. در این میان نکات ذیل را می توان بعنوان راهکار بیان نمود:
43

• • اگر نمی خواهید رفتارهای ضعیف را تشویق کنید. برای آن وقت زیادی صرف نکنید و انرژی را به جای دیگری انتقا دهید.

• • وقتی اشتباهی رخ می دهد، انرژی را دوباره هدایت کنید.

• • اشتباه و مشکل را هر چه زودتر، بطور واضح و بدون سرزنش بگوئید. اثرات منفی آن را نشان دهید. برای روشن کردن وظیفه، خجالت نکشید. به جزئیات وظیفه رجوع کنید. مطمئن شوید که تفهیم شده است. اطمینان و اعتماد دائمی خود را به فرد نشان دهید.

• • تشویق برای پیشرفت، هدف تکان دهنده ای است.

• • در مقابل کارهایی که کاملاً درست یا تقریباً درست انجام داده اند به طور خاص رفتار کنید. احساس مثبت خود را برای کارهایی که آن ها درست انجام داده اند، نشان دهید. آن ها را به ادامه انجام کارهای درست تشویق نمائید.

• • باید روی عمل مثبت تاکید کنید، منفی ها را حذف نمایید و با عبارات مثبت آن ها را محکم کنید.

• • همیشه پیشرفت را تحسین کنید.

جمع بندی كلید دوم:
پس برای تعیین محدوده خود مختاری بایستی نكات ذیل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد:
- مقصود. فرد در چه حرفه ای مشغول به كار است.
- ارزشها. رهنمودهای عملیاتی فرد چه هستند.
- هدفها. چگونه، چه وقت، كجا و به چه طریقی كارهای خود را انجام می دهد.
- نقشها. چه كسی چه نقشی را ایفاء می كند.
- سیمای آینده سازمان. تصویر فرد از آینده سازمان چیست.
- ساختار سازمانی و سیستم ها. از كارهایی كه انجام می شود چگونه پشتیبانی می شود.
44